― Каким был 2024 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию? Какие факторы оказали наибольшее влияние на бизнес?
― Несмотря на то, что мы достигли своих плановых показателей по гостепотоку и выручке, налоговая реформа и гиперинфляция, все же, к сожалению, не позволяют нам охарактеризовать 2024-й год как положительный.
― Как изменилась ценовая политика вашей сети в 2024 году и планируются ли корректировки в 2025? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на себестоимость? Повлияет ли на ценообразование укрепление курса рубля в первой половине 2025 года?
― Среди факторов, оказывающих влияние: рост заработных плат, рост стоимости услуг подрядчиков, рост себестоимости. Суммарно поднятие цен в меню за год составило порядка 25%, увы, но и мы не можем игнорировать экономические процессы, коснувшиеся всей ресторанной отрасли. Однако, мы это делали очень бережно по отношению к своим гостям, в несколько этапов. У нас, как и у других участников рынка есть четко очерченное пространство для маневра, ограниченное себестоимостью по нижней границе и ценами конкурентов в нашем сегменте - по верхней границе. При этом, суть конкретно нашей стратегии ценообразования заключается в том, чтобы формировать продукт, ценность которого выше его цены, давая при этом цены нижней границы диапазона своего сегмента.
― Как вы оцениваете результаты компании в первой половине 2025 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней? Какие драйверы и барьеры рынка вы видите?
― Среди основных барьеров, сходу можно выделить:
- Возможности продуктовой потребительской корзины (покупательская способность);
- Рост сегментов кулинарии, take away и street food форматов, отъедающих кусок от casualресторанов;
- Введение НДС для УСН, которое привело к скачкообразному росту затрат.
Ну и в целом, тенденция в 2025 году ухудшилась из-за введения НДС, кризис становится сильнее из высокой ставки ЦБ, не дающей привлекать инвестиции извне.
― Как меняются количество заказов, средний чек и глубина чека по сравнению с 2024 годом? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на поведение потребителей? Замечаете ли, что гости стали больше экономить, или, напротив, есть тренд на эмоциональное потребление?
― В целом, чеки, конечно, качественно меняются в сторону уменьшения наполненности, впрочем, как и сокращается частотность посещения. Но по факту, если мерять в деньгах, можно говорить и о росте суммы чека, происходящем за счет поднятие цен. Это общий тренд, мы его видим по всей отрасли. Но, как всегда, в кризисные времена происходит процесс «очищения организма (рынка)» и остаются только те игроки, которые действительно имеют подтвержденный спрос, дающие качественный и востребованный продукт и функционирующие в рамках отработанных и эффективных процессов и экономических моделей.
― Наблюдаете ли вы изменения в гастрономических предпочтениях и пищевых привычках гостей? Присутствует ли тенденция к росту популярности здорового питания, растительной еды, локальных продуктов, диетических блюд, без лактозы/глютена и др. подобных категорий? Какие гастрономические тренды, блюда/напитки и концепции набирают популярность и будут актуальны в 2025-2026 годах?
― Вы знаете, такие тенденции, безусловно существуют, и мы постоянно мониторим рынок, и наверное, можем говорить о постоянном самосовершенствовании и инновационности, ведь каждый сезон мы выпускаем новые меню и раз в год переосмысливаем текущее, ориентируясь на запросы своих гостей и вкусовые рыночные тренды. Но мы для себя давно решили, что одной из самых важных составляющих долгосрочного успеха ресторанных проектов является приверженность своей концепции, формирование того самого УТП. В нашем случае, мы говорим о грузинской кухне и виноделии, о семейных ценностях и гостеприимстве. Это наши ориентиры. Мы никогда не хотели быть модными, т.к. мода переменчива. Однако, в самой концепции грузинской кухни уже заложена 1000 и одна возможность, способная удовлетворять спрос на гастротренды, чем наши бренд-шефы успешно занимаются уже более 10 лет. У нас обширное меню и барная карта, позволяющие найти актуальные блюда практически для любого гостя: от веганов и приверженцев ЗОЖ, до мясоедов.
― Замечаете ли вы поколенческие различия в моделях поведения гостей? Есть ли особенности в паттернах потребления, предпочитаемых блюдах/напитках и концепциях? Различаются ли ваши способы привлечения молодой аудитории, старшего или среднего поколения?
― Одно из ключевых направлений нашего развития – совершенствование возможностей и инструментов работы с большими данными. Наши гости – самое ценное, что у нас есть, и их не мало. Сегодня наша программа лояльности насчитывает более 1 млн. реальных пользователей. Мы постоянно их анализируем и совсем недавно проводили внутреннее исследование, показавшее, что львиная доля наших гостей – это поколение миллениалов, именно они являются нашим ядром и по качеству, и по кол-ву чеков, они демонстрируют сбалансированную вовлеченность (получают и тратят баллы сопоставимо), лидируют и по активности и лояльности к бренду (именно среди них мы видим наибольшее число повторных покупок). Поколение X, при этом, дает самый высокий чек, однако являясь, при этом наименее активным и самым малочисленным сегментом базы, получают больше всего бонусов и не тратят их. ЗЕДы (поколение Z) же демонстрируют умеренную вовлеченность (получают меньше баллов), покупают больше блюд, но по более низкой цене. Говоря о каналах продаж: Gen X предпочитают a la carte, тогда как Gen Z и Millennial выбирают доставку и заказы «навынос» чаще. При этом, сам концепт наших брендов опирается на все возрастные группы и семейный формат, поэтому и tone of voice в наших коммуникациях и весь маркетинг рассчитан на то, чтобы быть близким и понятным каждому. При этом, разумеется, все рекламные кампании сегментированы и по актуальности продвигаемых продуктов, и по месседжам – это неизбежно, с гостем необходимо говорить на одном языке.
― Какие решения с точки зрения упаковки и размера порций наиболее востребованы у клиентов – например, порции на одного, наборы на несколько человек, удобные решения to go?
― Мы, прежде всего, ресторан, поэтому модель поведения конкретно нашего гостя при наполнении корзины в доставку, строится на выборе конкретных полюбившихся блюд. Однако, у нас есть и постоянные «комбо» предложения, их ценность для потребителя заключается, прежде всего в том, что мы делимся своей экспертностью и экономим время гостей, предлагая уже сформированные наборы (как для одного или двоих, так и событийные наборы на большую компанию). Есть и сезонные предложения формата to go, рассчитанные, к примеру, на летний период: грузинский street food для пикника. Если говорить о распределении, то индивидуальные заказы по меню на 1-3 человек, конечно, лидируют, а доля наборов в доставке составляет около 15 %. Упаковка у нас своя, кастомизированная под конкретные блюда нашего меню и разработанная в логике эргономичности расположения в боксах.
― Как вы оцениваете текущие результаты направления доставки? Как распределяется фокус между собственной доставкой и агрегаторами? Ожидаете ли дальнейшего роста этого направления?
― После известного всем всплеска доставки в период пандемии, мы вышли на соотношение 70% ресторан, 30% доставка+самовывоз. Показатели этих каналов, для нас, условно говоря, довольно стабильны и не сильно меняется. Что касается агрегаторов, мы пользуемся ими, но довольно редко и в основном при запуске новых объектов исключительно в маркетинговых целях. У нас реализована система собственного сервиса доставки, где продажами мы занимаемся сами, а услуги логистики осуществляет подрядчик.
― Как развивается франчайзинговое направление? Изменился ваш ли подход к выбору партнеров и регионов для масштабирования сети?
― Да, мы расширяем географию присутствия брендов по франчайзинговой модели. Наш продукт востребован и в крупных мегаполисах, и в регионах. При этом, в данный момент, мы больше сконцентрированы на качестве, нежели на кол-ве проектов. Очень тщательно отбираем места потенциального присутствия, исследуем и сам регион, и конкретные локации привлекая как внутренние ресурсы, так и стороннюю аналитику. Точно также, мы выбираем и партнеров (потенциальных франчайзи), и здесь можно отметить, что главной сложностью является не инвестиционная способность кандидатов (хотя стоимость открытия ресторана возросла практически в 2 раза), а управленческий опыт в ресторанной сфере, для нас этот параметр является ключевым.
― Какие изменения произошли в стратегии открытия новых точек? Повлияло ли снижение трафика в ТЦ на выбор локаций? Какие форматы и локации будут приоритетны для запуска новых заведений в 2025-2026 годах?
― Поскольку мы работаем в сегментах casual и upper casual, мы не сильно привязаны к торговым центрам в своей стратегии развития, к тому же, с ними как правило, сложнее взаимодействовать и с точки зрения сроков, и с точки зрения стоимости. Такая зависимость от ТЦ больше характерна для сегментов fast food и fast casual. Как мы уже отмечали выше, макроэкономическая среда поменяла нашу стратегию роста, и мы все более тщательно выбираем локации, где на ряду с франчайзи партнером и географией, также внимательно оцениваем и сам объект, и арендодателя. А относительно прогнозов по наиболее востребованным форматам, принимая во внимание экономические предпосылки, тренд роста ресторанов fast casual и формата grab and go – налицо, ведь такие модели позволяют экономить и на ФОТе, и на площадях, и на оборудовании и техническом оснащении площадок.
― Есть ли у вашей компании собственное производство (например, обжарка кофе, пивоварня, сыроварня и пр.)? Какие преимущества это дает с точки зрения ресторанного бизнеса? Планируете ли развивать или усиливать данное направление?
― Мы все-таки ресторан, с полным циклом производства и довольно обширным меню. Всерьез изучая возможность оптимизации процессов, мы рассматривали идею и обсчитывали создание собственной фабрики ТХ, но в итоге, конкретно для нас эта идея оказалась не рентабельной. При этом, у нас есть собственные продукты, например, линейка крафтового пива под СТМ, однако и здесь мы работаем в коллаборации с партнерами, специализирующимися конкретно на пивном производстве. Это намного выгоднее и удобнее для обеих сторон.
― Составляет ли, по вашему мнению, доступная готовая кулинария в магазинах FMCG-сетей и онлайн-ретейле конкуренцию классическому общепиту? Будет ли усиливаться этот тренд в дальнейшем?
― Бесспорно составляет и будет усиливаться, однако тут необходимо уточнить, что не для всего общепита, а лишь для некоторых сегментов. Там, где поход в заведения, планировался именно с целью обеда или ужина, а не с целью социализации или событийности, безусловно при общем спаде покупательской способности, многие будут отдавать предпочтение кулинарии по причине экономии времени и денег. Масштабы этого явления, конечно, напрямую будут зависеть от качества, сервиса и ассортимента операторов таких услуг. К тому же, как мы видим по последним исследованиям, происходит и распределение спроса в пользу кулинарии даже внутри самих магазинов и гипермаркетов.
― Продолжает ли влиять на бизнес дефицит кадров на рынке труда в 2025 году? Если да, то как это сказывается на работе вашей сети и какие меры предпринимаете, чтобы справляться с ситуацией? На что в большей степени делаете ставку: внедрение технологических инноваций или расширение спектра потенциальных сотрудников (например, за счет привлечения молодежи, старшего поколения, мигрантов и т.д.)?
― Да, безусловно, продолжает влиять, это и рост ЗП, и затраты на поиск и обучение, при этом, ситуация сейчас выглядит как рынок соискателей, а не рынок работодателей. Со своей стороны, мы продолжаем работать над своим HR брендом. Внедряем новые технологии как в процессы подбора, так и отбора сотрудников, постоянно совершенствуем системы обучения. Привлекаем молодежь и формируем среду, которая для них органична и понятна, в которой им интересно, комфортно и самое главное – перспективно работать и развиваться. Ресторан, это в основном, про эмоции, а эмоции – это всегда про людей. Каждый сотрудник – это представитель бренда, поэтому мы уделяем этому вопросу максимум внимания.
― Какие технологические и цифровые решения вы внедрили за последний год? Какие из них показали наибольшую эффективность? Используете ли вы data-driven подходы в маркетинге? Какие технологические инновации планируете внедрять в свой бизнес в ближайшие 2 года?
― ЮСДЭО, ЮКЭДО, профильные платформы по оптимизации процессов. В составе нашей структуры работает целое подразделение data инженеров, которые развивают инструменты аналитики, систематизации данных, маркетинга и постоянно внедряют актуальные инструменты. В общей сложности, сейчас порядка 68 продуктов входят в состав экосистемы программного обеспечения.
― Какие направления деятельности будут в фокусе вашей компании в 2025-2026 гг.? Есть ли планы по открытиям новых ресторанов и расширению географии сети, выходу на рынки зарубежных стран, развитию проектов других форматов, коллаборациям?
― Да действительно, мы планируем выход брендов за пределы государства, но это отдельное направление. В данный момент мы идем эволюционным путем развития и, как уже отмечали ранее, для нас первостепенно качество и успех каждого франчайзингового ресторана, а не расширение географии объектов в качестве доминирующей цели. Сейчас мы открываем 4-5 объектов в год, и это тот ритм, который позволяет эффективно развиваться без потери качества. А что касается внешних обстоятельств, окружающая среда все больше мотивирует фокусироваться на оптимизации процессов и затрат. Вместе с тем, мы постоянно мониторим рынок общепита на предмет анализа трендов, специфики и особенностей разных сегментов, держим руку на пульсе. У нас есть не только идеи, но и готовые, проработанные концепты в новых сегментах и других форматах, а сейчас спокойно и уверенно концентрируемся на главном и наблюдаем за изменениями «погодных условий».
