― Каким был 2024 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию? Какие факторы оказали наибольшее влияние на бизнес?
― 2024 год стал для нас прорывным. Мы открыли 38 новых точек, подписали более 50 договоров с франчайзи, и что важно — треть сделок пришлась на текущих партнеров сети. Всё больше партнёров запускают вторую, третью, четвертую «ЗДРАСТЕ» — это лучший показатель устойчивости модели.
По выручке мы вышли на отметку в 1,5 млрд рублей.
«ЗДРАСТЕ» прошла трансформацию: усилили стандарты, масштабировали процессы, сделали бренд узнаваемым не только в городах присутствия, но и в профессиональной среде. Дважды выступили на выставках buybrand и заявили о себе как о формате, который меняет представление о кофейнях.
Наша модель — кофейня с полноценной кухней. Мы работаем без заморозки и полуфабрикатов, с готовкой «из-под ножа» и ресторанным сервисом. Это новый стандарт в сегменте, и именно он стал драйвером роста.
Основной фокус развития — жилые районы и густонаселенные кварталы. Мы не зависим от ТЦ и не гонимся за спонтанным трафиком. Там, где живёт наш гость, там и «ЗДРАСТЕ».
Факторы, повлиявшие на результат: четкая стратегия, сильный продукт, операционная дисциплина и команда, которая разделяет ценности бренда.
― Как изменилась ценовая политика вашей сети в 2024 году и планируются ли корректировки в 2025? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на себестоимость? Повлияет ли на ценообразование укрепление курса рубля в первой половине 2025 года?
― Ценовая политика «ЗДРАСТЕ», как и в целом по рынку, находилась под давлением. Мы — не исключение: выросли издержки по продуктам, аренде, логистике. Тем не менее, наша задача — не перекладывать колебания рынка напрямую на гостей. Мы придерживаемся стратегии точечной адаптации: не общего роста цен, а структурных изменений меню.
В 2024 году мы полностью обновили основное меню и перезапустили сезонные линейки. В 2025 году пошли дальше — оптимизировали себестоимость кухни на 6%, без потери визуала и вкуса. Мы сделали акцент на простые, но трендовые блюда, выбрали продукты, которые можно использовать в нескольких позициях, чтобы сократить списания и стабилизировать косты. Это дало результат: по итогам июня 2025 партнёры получили в среднем +103 000 рублей к чистой рентабельности на точку (по году) — за счёт одной только работы с себестоимостью.
Укрепление курса рубля в первой половине 2025 года не оказало значимого влияния. Большинство игроков рынка уже адаптировались, как и потребители. Мы не ждем снижения цен — фокус не на этом, а на гибкости.
Подход к меню у нас сегментированный: всегда есть доступные, средние и премиальные позиции. Такой баланс позволяет удерживать постоянного гостя и привлекать новую аудиторию. Сегодня 80% продаж — это постоянные гости, которые возвращаются к нам снова и снова. Мы не жертвуем этим доверием ради выгоды в моменте с помощью повышения цен.
― Как вы оцениваете результаты компании в первой половине 2025 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней? Какие драйверы и барьеры рынка вы видите?
― Первое полугодие 2025 года мы оцениваем как максимально результативное. Уже открыто 29 заведений, сеть насчитывает 95 точек, и к началу августа мы планируем запуск юбилейной, сотой кофейни. Открытия идут в среднем по 4–6 точек в месяц, и это выше темпа 2024 года.
Если в 2024 году за весь год было открыто 38 локаций, то уже по итогам августа 2025 мы перейдём этот показатель. По текущей траектории идём к выручке 3,3 млрд рублей, что более чем в два раза превышает результат прошлого года (1,5 млрд рублей). Рост по месячным показателям составляет от 10 до 15% — и эта динамика сохраняется.
Отдельно отмечу like-for-like рост по работающим точкам — +20%. Это значит, что ни одна из действующих локаций не показывает просадку по сравнению с прошлым годом. Мы видим обратную тенденцию по сравнению с рынком: там, где другие корректируют прогнозы вниз, «ЗДРАСТЕ» продолжает расти.
Ключевой драйвер — это правильный выбор локаций. Мы не заходим в полупустые новостройки. Открываемся в заселенных, жилых кварталах с понятной аудиторией. У нас 80% гостей — это постоянные, те, кто живёт рядом. Это даёт стабильную базу и органический рост.
Если говорить о барьерах — рынок нестабилен, ценовое давление сохраняется. Но наша сила в гибкости: мы быстро адаптируем меню, оптимизируем процессы и фокусируемся не на абстрактных трендах, а на повседневных привычках реального гостя.
― Как меняются количество заказов, средний чек и глубина чека по сравнению с 2024 годом? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на поведение потребителей? Замечаете ли, что гости стали больше экономить, или, напротив, есть тренд на эмоциональное потребление?
― По итогам первого полугодия 2025 года мы фиксируем снижение количества заказов — в среднем с 3000 до 2800 заказов на точку, это –12% по like-for-like. Причина понятна: рост цен в целом по рынку, в том числе по нашей категории, и естественный отток наиболее чувствительной к цене аудитории.
Однако, на фоне этого мы показываем стабильный рост выручки за счёт увеличения среднего чека. Если в июне 2024 года он составлял 942 рублей, то в июне 2025 — уже 1123 рублей. Это +19,3% год к году. На отдельных локациях средний чек достиг 1450 рублей — сравнимо с ресторанным сегментом.
Такой рост — результат точечной работы с меню, допродажами и обучением команды. Мы не просто меняем цены — мы работаем со сценарием потребления. Гость получает не просто кофе или блюдо, а продукт с подачей, атмосферой и уровнем сервиса, который оправдывает чек.
Потребительское поведение действительно изменилось. Часть аудитории уходит в сторону экономии, но основной наш гость — это человек, настроенный на эмоциональное потребление. В приоритете не просто еда, а эстетика, атмосфера, сервис. Он выбирает место, где его помнят и где ему приятно находиться.
Мы это поддерживаем. В «ЗДРАСТЕ» уже работает обновленная система обучения, в том числе новая школа сервиса, отдельный класс по практике, барный кабинет и — впервые — полноценная Школа поваров, где мы обучаем специалистов с нуля под стандарты нашей сети.
Рост цен — реальность, но мы не перекладываем издержки в лоб. Мы инвестируем в качество, в обучение и в то, чтобы каждый гость ощущал: здесь ему дают больше, чем он ожидал.
― Наблюдаете ли вы изменения в гастрономических предпочтениях и пищевых привычках гостей? Присутствует ли тенденция к росту популярности здорового питания, растительной еды, локальных продуктов, диетических блюд, без лактозы/глютена и др. подобных категорий? Какие гастрономические тренды, блюда/напитки и концепции набирают популярность и будут актуальны в 2025-2026 годах?
― Тренд на здоровое питание — это, скорее, имидж, чем массовый запрос. По факту такие позиции занимают минимальную долю в выручке, и, если посмотреть на динамику узкоспециализированных заведений с акцентом на ЗОЖ, ПП, безглютеновую или веганскую кухню — массового роста там нет. Это ниша с очень узкой целевой аудиторией, которая сложно масштабируется в формате сетевого бизнеса.
Мы фокусируемся на другом — на гастрономических трендах, которые действительно работают на объём. Сейчас в центре внимания — визуально привлекательные блюда и напитки, с понятным вкусом, в модной подаче. Люди едят глазами. Гостю важно, чтобы блюдо выглядело эффектно, а напиток хотелось сфотографировать. Мы это понимаем и работаем в этом направлении: например, отдельные категории напитков в нашей сети обновляется дважды в год — под сезон.
Мы целимся в аудиторию, для которой выбор заведения — это часть образа жизни. Им важно не просто поесть, а оказаться в месте с атмосферой, стилем, эмоцией. Поэтому мы делаем ставку на понятные европейские вкусы, узнаваемые рецепты, простые комбинации — но с акцентом на эстетику и подачу.
При этом классика остается основой продаж. Цезарь, карбонара, капучино — эти позиции дают до 80% выручки. Тренды могут меняться, но стабильный спрос всегда будет у проверенных форматов.
Наша задача — оставаться в тренде, но не гоняться за хайпом. Мы умеем интегрировать модные решения в своё меню и при этом не теряем фокус на продукте, который зарабатывает. Это наша сильная сторона.
― Замечаете ли вы поколенческие различия в моделях поведения гостей? Есть ли особенности в паттернах потребления, предпочитаемых блюдах/напитках и концепциях? Различаются ли ваши способы привлечения молодой аудитории, старшего или среднего поколения?
― Безусловно, мы видим, как меняется потребление. Это отражается и в цифрах, и в обратной связи, и в том, как гости взаимодействуют с брендом — от выбора напитков до фотографий в зеркале. Сегодня наша основная аудитория — девушки от 18 до 38 лет, молодые мамы, которые приходят с детьми. Под это построена и продуктовая линейка, и интерьер, и даже визуальная айдентика заведений.
Мы активно развиваем детские зоны — где-то одноуровневые, где-то полноценные двухэтажные конструкции. Мы понимаем, что для мам с детьми важна не просто еда, а возможность комфортно провести время. Мамы выбирают матчу и раф. А детям заказывают какао и молочные коктейли.
Зумеры — наша самая активная и «визуально требовательная» аудитория. Для них в тренде bubble tea, тапиока, фотогеничная подача, модные стаканчики и неоновые вывески. Мы даже сформулировали внутреннее правило: в каждом заведении должно быть большое зеркало с надписью, чтобы гость мог сделать фото, которое «разлетится» в соцсетях. Именно в этих зонах и рождается тот самый эффект присутствия бренда в ленте.
Что касается старшего поколения — его доля в нашей сети минимальна, но при этом мы остаёмся гибкими. Наша ключевая сила — в способности быстро адаптироваться под любые тренды, под любую аудиторию. Мы не строим продукт вокруг возраста — мы строим продукт вокруг образа жизни.
В 2026 году аудитория может снова измениться — и это нормально. Мы не гонимся за определением поколения. Мы строим такие кофейни и такие продукты, в которые хочется возвращаться — вне зависимости от даты рождения.
― Какие решения с точки зрения упаковки и размера порций наиболее востребованы у клиентов – например, порции на одного, наборы на несколько человек, удобные решения to go?
― Сегодня гости стали внимательнее относиться к упаковке. Люди считают, сравнивают, оценивают качество не только блюда, но и то, как оно подано, как выглядит, как доехало. Поэтому качество упаковки — не второстепенный вопрос, а часть сервиса. Мы уделяем этому внимание: используем плотный, тактильно приятный картон, эргономичные крышки, стильные держатели. Например, если гость берет два напитка — он может удобно нести их в одной руке, а в другой держать сэндвич или десерт — и ничего не прольется, не помнется.
Если говорить о форматах, то востребованы все направления: порции на одного, сеты на нескольких человек, удобные варианты «на бегу». Мы видим, что гость умеет считать. Если блюдо стоит 800 рублей, он ожидает не только вкус, но и вес, подачу и соответствие фото. Обман здесь невозможен — аудитория быстро сравнивает, делает выводы и возвращается туда, где есть честность в деталях.
To go решения активно развиваются. Мы наблюдаем рост заказов на вынос, особенно в утренние и дневные часы, и делаем всё, чтобы этот сценарий был максимально удобным: от упаковки до взаимодействия с бариста.
В целом, гость становится требовательнее. Это хорошо. Мы не просто продаём кофе или еду — мы продаём удобство, эстетику, заботу и опыт. Упаковка — один из элементов, где это особенно ощущается.
― Как вы оцениваете текущие результаты направления доставки? Как распределяется фокус между собственной доставкой и агрегаторами? Ожидаете ли дальнейшего роста этого направления?
― Доставка — стабильное и стратегически важное направление для «ЗДРАСТЕ». Сегодня она формирует в среднем до 15% от общей выручки. Из них 10% — это агрегаторы, и 5% — наша собственная доставка через сайт и мобильное приложение.
Мы делаем акцент именно на развитии собственных каналов: инвестируем в приложение, программу лояльности, удобство заказа, работу с обратной связью. Это также позволяет выстраивать прямой контакт с гостем.
Конкурировать с агрегаторами непросто, но у нас есть четкая тактика: мы рассматриваем их как инструмент для локальной узнаваемости и дополнительной загрузки кухни, особенно в часы вне пиков. Собственная доставка при этом — зона роста и контроля.
Доставка также дает сезонный прирост и помогает усиливать позиции бренда в жилых районах, где наш основной гость — человек, привыкший к удобству и сервису на уровне. Мы постоянно обновляем упаковку, совершенствуем предложение, оптимизируем логистику.
Это направление продолжит развиваться: как источник дополнительной выручки, как канал удержания клиента и как часть экосистемы «ЗДРАСТЕ» вне ресторана.
― Как развивается франчайзинговое направление? Изменился ваш ли подход к выбору партнеров и регионов для масштабирования сети?
― Франчайзинг — это основа нашей модели. Сегодня 90% всей сети “ЗДРАСТЕ” — это партнёрская розница, и мы уверены, что этот формат будет только усиливаться.
Спрос на франшизы в России стабильно растёт. Если бы мне задали вопрос, открыл бы я бизнес с нуля или выбрал бы франшизу, — однозначно выбрал бы франшизу. Это готовая модель, отточенные процессы, бренд с узнаваемостью, уже пройденный путь — без десятков ошибок, которые обычно приходится “набивать” самостоятельно.
Наш подход к отбору партнеров значительно изменился за последние годы. Если в 2020–2021 году акцент был на желании, мотивации и «душе», то сегодня мы подходим к этому максимально взвешенно и системно. Мы понимаем цену времени и ресурсов: как своих, так и будущего партнёра.
Ранее большинство наших партнеров — это были девушки из декрета, наши же гости, которые влюблялись в атмосферу и хотели открыть такую же точку у себя в районе. Сейчас портрет партнера — это предприниматель с опытом: в общепите, управлении, строительстве — неважно. Главное — умение брать ответственность, работать с командой и масштабировать.
Это связано с тем, что средний инвестиционный чек вырос, и вместе с ним вырос уровень требований. Мы ищем сильных партнёров — не инвесторов, а управляющих собственников, которые готовы участвовать в процессе и развивать бизнес вместе с нами.
При этом мы выстроили систему подготовки партнёров с нуля: от обучения в нашей школе до сдачи аттестации, чек-листов запуска и финального контроля локации перед открытием. Поддержка включена на всех этапах.
Франчайзинг — это не просто масштабирование. Это осознанная модель развития, и мы уверены, что она будет преобладать на рынке в ближайшие годы. У нас уже есть кейсы, где партнеры открывают по 2–4 точки, и это только начало.
― Какие изменения произошли в стратегии открытия новых точек? Повлияло ли снижение трафика в ТЦ на выбор локаций? Какие форматы и локации будут приоритетны для запуска новых заведений в 2025-2026 годах?
― Мы принципиально не открываемся в торговых центрах. Это позиция, основанная на практике: слишком узкий профиль трафика, зависимость от внутренней аудитории, ограниченные возможности по управлению потоком. Даже при большом опыте работы с ТЦ в рамках других проектов, мы не видим там потенциала для «ЗДРАСТЕ».
Если и заходим в ТЦ, то только с отдельным входом — по сути, это для нас уже стрит-локация, а не часть фудкорта. Такой подход позволяет сохранить наш основной фокус: открытие в густонаселенных жилых районах, рядом с домом, в окружении нашей целевой аудитории.
Что касается формата — здесь стратегия эволюционирует. Если раньше мы запускали точки на 120 м², то сегодня оптимальными считаем 130–150 м². При минимальном увеличении инвестиций мы получаем больше пространства: для расширенной детской зоны, зонированной посадки, открытой кухни. Это влияет и на аудиторию, и на экономику — в плюс.
В 2025–2026 году мы продолжаем развиваться в прежнем фокусе — районные форматы у дома, с полноценным ресторанным сервисом и продуктом “из под ножа”. Параллельно тестируем новое направление — “ЗДРАСТЕ, БИСТРО”. Это более крупный формат в центре Москвы (локация — ЖК «Левел Причальный»), площадью более 200 м². Внутри — собственный цех, свежая выпечка, открытая кухня, более премиальный сегмент меню. Пока это пилотный проект, мы внимательно следим за его экономикой и фидбэком.
Тем не менее, основной формат “ЗДРАСТЕ” останется ключевым. Он универсален, понятен рынку, масштабируем и доказывает свою эффективность на разных локациях.
― Есть ли у вашей компании собственное производство (например, обжарка кофе, пивоварня, сыроварня и пр.)? Какие преимущества это дает с точки зрения ресторанного бизнеса? Планируете ли развивать или усиливать данное направление?
― В «ЗДРАСТЕ» каждое заведение — это, по сути, собственное производство. У нас нет централизованных заготовок, полуфабрикатов или заморозки. Все блюда и напитки — от завтраков до авторских рафов — готовятся на месте, под заказ, из свежих ингредиентов. Даже сиропы для кофе мы варим сами. Это принципиальная позиция, и мы не планируем от неё отказываться.
В рамках формата кофейни с кухней это — одно из наших ключевых конкурентных преимуществ. Мы предлагаем ресторанный уровень продукта и сервиса в формате доступной кофейни. И это отличие становится особенно заметным на фоне игроков, которые идут по упрощенному пути: готовая продукция из коробок, подогрев и подача.
Мы сознательно развиваемся в другом векторе — в сторону локального, свежего, натурального. Мы против «химозы», искусственных добавок и обезличенного вкуса.
Что касается централизованного производства — в планах запустить собственный цех по выпечке и кондитерским изделиям, но исключительно для внутренней сети. Уже сейчас мы ощущаем, что рынок не может обеспечить нас продуктом нужного качества и визуала. При активном росте сети — 95 точек сейчас, план 120 до конца года — это станет вопросом операционной устойчивости и контроля качества.
Цель — обеспечить тот уровень продукта, который невозможно закупить со стороны. Производство — это следующий логичный шаг в нашем развитии.
― Составляет ли, по вашему мнению, доступная готовая кулинария в магазинах FMCG-сетей и онлайн-ретейле конкуренцию классическому общепиту? Будет ли усиливаться этот тренд в дальнейшем?
― Нет, мы не рассматриваем кулинарию в ритейле как конкурента полноценному общепиту. Это совершенно разные продукты, разная аудитория и, главное, разная цель визита.
Гость, который приходит в «ЗДРАСТЕ», разбирается в продукте и четко понимает, за что он платит. Если он заказывает пасту за 600–700 рублей, он ожидает порцию — большую, качественную, с яркой подачей. Он знает, сколько стоит цезарь, знает, как должна выглядеть пицца — и ориентируется не только на вкус, но и на сервис, атмосферу, опыт.
Ритейловая кулинария — это про быстроту, экономию времени, закрытие голода на бегу. Наш формат — это про сознательный выбор места, про вайб, про комфорт. К нам приходят не просто поесть — к нам приходят остаться: поработать, провести встречу, позавтракать и задержаться до ужина. У нас много гостей на фрилансе, которые сидят с утра до вечера — «ЗДРАСТЕ» становится для них не просто кофейней, а “офисом”.
Мы не конкурируем с полками супермаркетов. Мы строим другой сценарий потребления. И если говорить о тренде — он скорее движется в нашу сторону. Всё больше людей ищут место, где можно вкусно, красиво и атмосферно провести время, а не просто перекусить.
― Продолжает ли влиять на бизнес дефицит кадров на рынке труда в 2025 году? Если да, то как это сказывается на работе вашей сети и какие меры предпринимаете, чтобы справляться с ситуацией? На что в большей степени делаете ставку: внедрение технологических инноваций или расширение спектра потенциальных сотрудников (например, за счет привлечения молодежи, старшего поколения, мигрантов и т.д.)?
― Дефицит кадров — это один из ключевых вызовов для всего рынка, и 2025 год не стал исключением. Это касается не только общепита, но и других отраслей: конкуренция за сотрудников усилилась, особенно на фоне сезонных колебаний и опережающего роста издержек.
В ответ на это мы полностью перестроили подход к работе с персоналом. Ставка — на широкую воронку и внутреннюю систему подготовки. Мы активно нанимаем кандидатов без опыта, в том числе студентов, молодых специалистов, граждан СНГ, и обучаем их с нуля в рамках собственного учебного центра.
У нас выстроен полный цикл: теория, практика, аттестация, адаптация в команде и менторство на первых этапах. Это касается всех направлений — от бариста до поваров и сотрудников зала.
Параллельно мы активно развиваем HR-бренд и систему удержания. Внедряем нематериальную мотивацию, поддержку, корпоративную культуру. Все сотрудники обеспечены, как минимум, ДМС. Это не просто дополнительный бонус — это инвестиция в стабильность команды.
Мы видим, что стратегия работает. Текучесть снижается, качество сервиса растет, вовлеченность команды выше. Технологии важны, но в фокусе — люди. Именно через команду мы удерживаем стандарты, создаём атмосферу и строим тот продукт, ради которого гость возвращается.
― Какие технологические и цифровые решения вы внедрили за последний год? Какие из них показали наибольшую эффективность? Используете ли вы data-driven подходы в маркетинге? Какие технологические инновации планируете внедрять в свой бизнес в ближайшие 2 года?
― Технологии — неотъемлемая часть нашей операционной модели. За последний год мы перешли от точечных решений к полноценной экосистеме — Telegram.
Мы используем Telegram как операционную платформу:
- для коммуникации между подразделениями и партнерами,
- для заявок, согласований, счетов и логистики,
- в HR-направлении — от найма до адаптации,
- в маркетинге и франчайзинге — как канал управления, аналитики и продвижения.
Отдельное направление — data-driven маркетинг. Мы используем поведенческую аналитику (в том числе через платформу Starter) для персонализации пушей и повышения эффективности коммуникаций. Важный фокус — омниканальность: гость получает отклик в том канале, где ему удобно. Мы уже внедрили бота поддержки, ведём сбор обратной связи в режиме реального времени.
В части автоматизации процессов:
- внедрена программа оцифровки аудитов и стандартов,
- работает электронный документооборот,
- создана платформа онлайн-обучения по охране труда и стандартам сервиса,
- тестируем интеграции с ИИ в отзывах: анализ триггерных слов и автоматическая генерация ответов, что повышает позиции на геосервисах.
В планах на 2025–2026:
- собственное хранилище данных (уход от внешних облаков),
- доработка сайта и расширение функциональности мобильного приложения,
- геймификация программы лояльности и рост доли активных пользователей,
- тестирование систем видеонаблюдения с элементами ИИ (распознавание нарушений, свободных мест, анализа настроения гостей),
- интеграция ИИ в работу заведений и HR — пока в стадии проработки, но мы уверены, что это будет следующий большой шаг.
В целом, подход простой: технологии должны работать на масштаб, качество и вовлеченность — и мы двигаемся туда, где это работает на результат.
― Какие направления деятельности будут в фокусе вашей компании в 2025-2026 гг.? Есть ли планы по открытиям новых ресторанов и расширению географии сети, выходу на рынки зарубежных стран, развитию проектов других форматов, коллаборациям?
― Фокус на 2025–2026 годы останется прежним: максимально плотное развитие основного формата “ЗДРАСТЕ” в жилых кварталах крупных городов России. Наша стратегия — не распыляться. Мы делаем ставку на один формат, который доказал свою устойчивость, масштабируемость и рентабельность. И он продолжает показывать рост: выручки бьют рекорды от месяца к месяцу, от года к году — как у нас, так и у партнеров.
Наш приоритет — завоевание лучших локаций в новых ЖК, особенно в топ-сегменте. Мы фокусируемся на угловых помещениях с грамотной планировкой и высокой проходимостью. Уже сейчас заняли около 80% ключевых локаций в ведущих жилых комплексах Москвы, и продолжаем работать в этом направлении по всей стране.
По географии:
- Уже успешно запустились в Иркутске, Тюмени и Санкт-Петербурге.
- Готовимся к открытию в Кирове и Самаре.
- Внимательно работаем с южными регионами: Краснодар, Сочи, Ростов, а также Казань, Екатеринбург и Новосибирск.
- Потенциал в Санкт-Петербурге — до 30 заведений, и мы видим там серьезную зону роста.
На зарубежных рынках пока себя не видим, трансляция формата может быть сомнительной.
Коллаборации и федеральный маркетинг — в приоритете. Уже формируем единую стратегию на 2026 год, включая работу с блогерами, кросс-проекты с брендами, развитие цифровых каналов.
Цель — закрепить “ЗДРАСТЕ” как новый стандарт кофейной культуры в России. Не просто заведение у дома, а привычка, точка притяжения и часть городской среды.
