― Каким был 2024 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию? Какие факторы оказали наибольшее влияние на бизнес?
― Год подтвердил устойчивость нашего подхода. Мы продолжаем двигаться выбранным курсом и достигли всех намеченных показателей: и финансовых, и по развитию сети. Последовательно решаем все более сложные задачи при работе с франчайзи и продолжаем открывать новые пабы в России и за рубежом. В 2024 открыли 12 новых пабов и зашли в Венгрию. Можно назвать этот год знаковым с точки зрения масштабов сети — мы впервые перешли отметку в 100 пабов по всему миру.
Безусловно, внешние факторы, как и раньше, оказывают влияние и создают трудности на пути к развитию: планируемые изменения в налоговом законодательстве, новые меры регуляторов рынка, сложности в работе с иностранными партнерами. Но для любой проблемы находим решение и движемся дальше.
― Как изменилась ценовая политика вашей сети в 2024 году и планируются ли корректировки в 2025? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на себестоимость? Повлияет ли на ценообразование укрепление курса рубля в первой половине 2025 года?
― Как и любая ресторанная сеть, мы стремимся сохранить существующую аудиторию, но ценовая политика всегда корректируется в ответ на возникающие изменения. Сильнее всего это коснулось иностранных напитков в силу дорогой и нерегулярной логистики. Но при этом мы видим и изменение в спросе: обороты по импортному пиву существенно падают, гости охотно переходят на российские сорта. При этом и сами отечественные производители стали делать больше качественных предложений.
Другой фактор, который сильно влияет на ценовую политику — HR. Квалифицированного линейного персонала мало, средние зарплаты выше — особенно это видно по поварам.
Что касается укрепления курса рубля — мы регулярно следим за ситуацией и реагируем, начинаем разговоры с поставщиками. Но четких прогнозов пока не делаем.
― Как вы оцениваете результаты компании в первой половине 2025 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней? Какие драйверы и барьеры рынка вы видите?
― Мы продолжаем двигаться в тех же направлениях и в том же темпе. К июлю уже открыли 6 новых пабов. В планах новые проекты и направления, по всем уже ведется работа. Понятно, что остается важным вопрос с изменениями в налоговом законодательстве и другие инициативы регуляторов рынка. Они влияют на входную и продажную цену, условия работы и, конечно, на маржинальность. Всегда следим и адаптируемся, при необходимости пересматриваем процессы внутри организации.
― Как меняются количество заказов, средний чек и глубина чека по сравнению с 2024 годом? Какие факторы сейчас оказывают наибольшее влияние на поведение потребителей? Замечаете ли, что гости стали больше экономить, или, напротив, есть тренд на эмоциональное потребление?
― В феврале многие рестораторы как в Москве, так и в регионах били тревогу — трафик упал практически у всех. Мы это тоже ощутили, но не столь трагично, как отмечали другие.
В целом мы видим замедление покупательской активности и четкое влияние регионального фактора. Крупные и курортные города остаются без изменений, но региональные пабы почувствовали снижение покупательской способности. Люди стали ходить реже, меньше тратить, выбирать более дешевые позиции. Например, мы видим по статистике поставок рост доли более бюджетной пивной линейки.
― Наблюдаете ли вы изменения в гастрономических предпочтениях и пищевых привычках гостей? Присутствует ли тенденция к росту популярности здорового питания, растительной еды, локальных продуктов, диетических блюд, без лактозы/глютена и др. подобных категорий? Какие гастрономические тренды, блюда/напитки и концепции набирают популярность и будут актуальны в 2025-2026 годах?
― Паб — не то место, где люди ищут полезные продукты и здоровый образ жизни. А мы и не стремимся этим никого привлекать. Но при этом мы все больше уходим в сторону гастропабов — стремимся к разнообразию, качеству и унификации сети. Относительно недавно ввели программу обучения для поваров, отслеживаем локальные хиты и превращаем в общесетевые. Разумеется, мы следим за трендами и внедряем их в сезонное меню. Оставлять новые блюда или нет — пабы решают сами с оглядкой на популярность позиций в конкретном заведении.
― Замечаете ли вы поколенческие различия в моделях поведения гостей? Есть ли особенности в паттернах потребления, предпочитаемых блюдах/напитках и концепциях? Различаются ли ваши способы привлечения молодой аудитории, старшего или среднего поколения?
― Прежняя аудитория повзрослела, но к нам продолжают ходить люди разных сегментов. И для нас это хороший показатель актуальности концепции сети и бренда. Он состоит из конкретных компонентов, и мы постепенно их обновляем. Модифицируем интерьеры, вводим технологичные инструменты работы с гостями (программа лояльности, меню по QR-коду).
К нам всегда приходили в первую очередь за атмосферой, а мы давно научились поддерживать ее на едином уровне во всех пабах сети. Люди тянутся к людям и человеческому общению — эта ценность в ядре нашей концепции и близка гостям любого поколения.
― Какие решения с точки зрения упаковки и размера порций наиболее востребованы у клиентов – например, порции на одного, наборы на несколько человек, удобные решения to go?
― Наше меню оптимизировано под ключевые сценарии посещения пабов: люди могут вкусно и сытно поесть сами, есть при этом блюда на компанию. Формат to go никогда не был для нас приоритетным, но упаковка и возможность взять еду навынос, разумеется, есть в каждом пабе. Ситуация может поменяться, когда появится возможность продавать алкоголь в формате to go, но пока мы ориентируемся на то, что есть.
― Как развивается франчайзинговое направление? Изменился ваш ли подход к выбору партнеров и регионов для масштабирования сети?
― Продолжаем развивать сеть вширь и вглубь. Начали ставить более жесткие условия по городам-миллионникам — стремимся четче выбирать локации новых пабов, чтобы обеспечить более равномерное покрытие территории.
Отдельно запускаем совершенно новое направление — будем запускать пабы в нескольких аэропортах России. Уже сейчас запланировано открытие в Домодедово и Шереметьево, ведем переговоры еще с несколькими городами.
― Какие изменения произошли в стратегии открытия новых точек? Повлияло ли снижение трафика в ТЦ на выбор локаций? Какие форматы и локации будут приоритетны для запуска новых заведений в 2025-2026 годах?
― У нас мало точек в торговых центрах, а существующие размещаются с отдельным входом, а не в структуре фуд-кортов. Поэтому снижение трафика в ТЦ нас не касается, а открытие новых пабов в них не является стратегическим направлением развития — в отличие от аэропортов.
― Есть ли у вашей компании собственное производство (например, обжарка кофе, пивоварня, сыроварня и пр.)? Какие преимущества это дает с точки зрения ресторанного бизнеса? Планируете ли развивать или усиливать данное направление?
― Мы стали первой в России HoReCa-сетью, у которой есть алкоголь под собственным брендом в массовом ритейле. На волне роста спроса на категорию виски мы в партнерстве с АСГ (Алкогольная Сибирская Группа) запустили виски Harat’s, который стал хитом продаж в рознице и пабах — внутри сети мы сделали его house-позицией. Сейчас продаемся в крупных федеральных сетях: Лента, Ашан, Метро, Азбука Вкуса, Магнит и другие. Это, конечно, радикально увеличивает охват потенциальных покупателей.
Наш виски скоро появится и в компакт-формате — для аэропортов и бортового меню.В планах виски с кофейным вкусом для коктейлей, джин под нашим брендом, баночное пиво. Словом, поддерживаем своего потребителя вдали от барной стойки, потому что знаем, как сделать это хорошо. Сам выбор направления для торговой марки продиктован нашей спецификой и экспертизой в алкоголе.
― Составляет ли, по вашему мнению, доступная готовая кулинария в магазинах FMCG-сетей и онлайн-ретейле конкуренцию классическому общепиту? Будет ли усиливаться этот тренд в дальнейшем?
― Сейчас мы в целом пытаемся выйти за территорию пабов при взаимодействии с потребителями. И безусловно — конкуренция по готовой кулинарии существует. Мы о ней знаем, но не конкурируем, а интегрируемся: дополняем гастроопыт людей алкогольными напитками под собственным брендом.
― Продолжает ли влиять на бизнес дефицит кадров на рынке труда в 2025 году? Если да, то как это сказывается на работе вашей сети и какие меры предпринимаете, чтобы справляться с ситуацией? На что в большей степени делаете ставку: внедрение технологических инноваций или расширение спектра потенциальных сотрудников (например, за счет привлечения молодежи, старшего поколения, мигрантов и т.д.)?
― Дефицит кадров остается большой проблемой. Для нас это особенно заметно по работникам кухни. Пока эффективных способов бороться с этой ситуацией мы не нашли, но продолжаем работать в этом направлении. Запустили проект Harat’s School для централизованного обучения персонала, проводим обучения и тренинги.
При этом для нас всегда отдельным и очень ценным сегментом персонала были бармены — они на рынке на вес золота, и мы очень хорошо работаем с их привлечением и лояльностью. По сути, выстраиваем собственное комьюнити барменов внутри сети, проводим конкурсы, создаем возможности для роста.
― Какие технологические и цифровые решения вы внедрили за последний год? Какие из них показали наибольшую эффективность? Используете ли вы data-driven подходы в маркетинге? Какие технологические инновации планируете внедрять в свой бизнес в ближайшие 2 года?
― У нас есть 2 собственных мощных инструмента, которые дают максимальный эффект — это CRM (программа лояльности для гостей) и Harat’s School с отдельным приложением для сотрудников сети. Мы разработали их с партнерами, но все содержание и тонкую настройку целиком сделали сами.
Сейчас продолжаем развивать оба цифровых продукта. Если в программной начинке CRM появляются ИИ-инструменты — мы их адаптируем под себя и используем. Например, для более четкого таргетинга сообщений: выявляем паттерны потребительского поведения и через а/б-тестирование выявляем лучшие уникальные предложения для конкретных сегментов, чтобы стимулировать к покупкам.
На основе прогнозирования спроса с помощью ИИ предсказываем наиболее востребованные бонусы и автоматически корректируем условия их начисления. Внедряем геймификацию и начисление баллов за действия (отзывы, участие в опросах). Отдельно упрощает жизнь ИИ в качестве виртуального ассистента внутри службы поддержки: работает круглосуточно, отвечает мгновенно и может даже самостоятельно решать некоторые проблемы (например, ошибки в начислении бонусов за покупки).
Но и за пределами этих систем мы активно мониторим все инновации, которые появляются на рынке. Тестируем и интегрируем все, что нам подходит, на разных слоях бизнес-процессов: для оценки эффективности маркетинга, выбора локаций будущих пабов и т.д.
― Какие направления деятельности будут в фокусе вашей компании в 2025-2026 гг.? Есть ли планы по открытиям новых ресторанов и расширению географии сети, выходу на рынки зарубежных стран, развитию проектов других форматов, коллаборациям?
― Наша генеральная цель и план — рост на 10+% за счет работы по нескольким направлениям сразу. Уже сейчас готовятся к открытию новые пабы сети, ведутся переговоры по еще нескольким, планируются проекты в новых странах. Однозначно будет развиваться направление по открытию пабов в аэропортах. Будут стартовать новые проекты по собственному алкоголю и в ритейле, и для HoReCa.
Каждый последний год подкидывал свои вызовы, но мы продолжаем их преодолевать и повышать собственный уровень в заботе о людях — а это всегда было ключевой ценностью и для Harat’s, и для всей сферы общепита.
