24 000 ₽
Типовой бизнес-план открытия детского досугового центра (с финансовой моделью)
Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
24 000 ₽
Демоверсия
Step by Step

Типовой бизнес-план открытия детского досугового центра (с финансовой моделью)

Дата выпуска: 11 февраля 2013
Количество страниц: 62
Срок предоставления работы: 1 день
ID: 52667
24 000 ₽
Демоверсия
Описание Содержание Выпуски
Описание

Цель БП: открытие детского досугового центра

Бизнес - план содержит следующие основные блоки:

  1. Описание рассматриваемого рынка
  2. Маркетинговый план открытия данного бизнеса
  3. План сбыта
  4. Производственная часть
  5. Организационная структура предприятия
  6. Финансовый план
  7. Нормативная база

Предлагаемый бизнес–план может являться основой для написания бизнес-плана для Вашего проекта.

 

Выдержки из БП:

Суть проекта

Открытие детского досугового центра.

К основным услугам относятся:

  • ……
  • ……
  • ……

Перспективы развития услуги можно определить исходя из….

В 2011 году количество в Москве насчитывалось …. детских досуговых центров. В 2012 году их количество увеличилось на …%, в результате чего на московском рынка насчитывалось уже … детских досуговых центров различного формата.

Учитывая, что на данный момент в городе насчитывается … государственных центров дополнительного детского образования и …частных, можно сделать вывод, что объем рынка детских досуговых центров Москвы в 2012 году составил … предприятий.

Долгосрочные и краткосрочные цели проекта

Краткосрочная цель: …….

 

Долгосрочная цель: ………

 

Расчетные сроки проекта

Расчетный срок проекта – 3 года (36 месяцев).

Развернуть
Содержание

1 Введение  5

2 Резюме проекта  6

 2.1 Суть проекта 6

 2.2 Долгосрочные и краткосрочные цели проекта 6

 2.3 Расчетные сроки проекта 6

 2.4 Резюме комплекса маркетинга (4P) продукции 6

 2.5 Стоимость проекта 7

 2.6 Источники финансирования проекта 7

 2.7 Выгоды и риски проекта 7

 2.8 Ключевые экономические показатели эффективности проекта: 7

3 Описание услуги  8

 3.1 Определение услуги 9

 3.2 Сегментация услуги 9

 3.3 Стоимость услуги. Принятая концепция ценообразования 11

 3.4 Перспективы развития услуги 11

 3.5 Лицензии, патенты, государственная поддержка услуг 12

4 Лицензирование  12

5 Государственная поддержка предпринимательства в области оказания услуг по уходу за детьми 14

6 Анализ рынка  15

 6.1 Анализ положения дел в отрасли 15

7 Текущая ситуация в отрасли 15

8 Факторы, влияющие на отрасль 18

 8.1 Общие данные о рынке 19

9 Объемы и емкость рынка 19

 9.1 Темпы роста 21

 9.2 Сегментация рынка 21

10 Правовая основа государственных досуговых центров 22

11 Частные детские досуговые центры 23

 11.1 Ценообразование на рынке 24

 11.2 Скидки  25

 11.3 Конкурентный анализ 26

 11.4 Количественная и качественная характеристика     

    11.4.1 Детский клуб «Сами с усами» 27

   11.4.2 Детский клуб «Город друзей» 27

   11.4.3 Детские развивающие центры «Сема» 28

   11.4.4 Детские развивающие центры «ЯСАМ» 29

   11.4.5 Семейный центр «Ого Город» 30

12 Тенденции основных производителей продукции 35

13 Анализ политики продвижения 35

 13.1 Анализ потребителей 36

 13.2 Выбор и обоснование уникального достоинства услуги 36

14 Маркетинговый план 38

 14.1 Уникальные достоинства, позиционирование 38

 14.2 Ценовая политика 38

 14.3 Порядок оказания услуг 39

 14.4 Концепция рекламы и PR. Программа по организации рекламы 39

15 План продаж  42

 15.1 Цены на конкретные виды услуги. 42

 15.2 Организация сбыта. Каналы сбыта. 43

 15.3 План продаж на весь расчетный период 44

16 Производственная часть 45

 16.1 Описание производственного процесса. Технологическая схема организации услуги 45

 16.2 Требования к поставщикам 46

 16.3 Состав и стоимость оборудования 46

17 Технические характеристики 46

18 Производственное и офисное оборудование. 47

19 Амортизация основных средств 48

 19.1 Оценка и обоснование необходимых ресурсов 49

20 Для функционирования детского досугового центра необходимы следующие ресурсы: 49

 20.1 Оценка постоянных и переменных затрат 50

 20.2 Оценка доходов 51

 20.3 Функциональное решение 52

21 Выбор и обоснование типа предприятия 52

22 Организационно-управленческая структура 53

 22.1 Организационная структура 53

 22.2 Специализация, количество и состав сотрудников 53

 22.3 Затраты на оплату труда 54

23 Финансовый план  55

 23.1 Основные параметры расчетов 55

 23.2 Объем финансирования 55

 23.3 Основные формы финансовых расчетов (руб.) 55

 23.4 Основные формы финансовых документов 56

24 Отчет о прибылях и убытках 56

25 Отчет о движении денежных средств (БДДС, Cash Flow) 57

 25.1 Показатели эффективности проекта. Анализ чувствительности проекта 60

26 Показатели эффективности проекта 60

27 Анализ чувствительности бизнес-плана: 60

28 Организационный план осуществления проекта 62

 28.1 План-график реализации проекта 62

Развернуть
Выпуски
В этой вкладке вы можете посмотреть и приобрести все предыдущие выпуски данного исследования
Развернуть
Материалы по теме
Статья, 17 января 2020 INFOLine Правительство утвердило Стратегию развития судостроительной отрасли до 2035 года В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники.

По данным исследования "Судостроительная промышленность России. Итоги 2018 года. Прогноз до 2025 года", подготовленного специалистами INFOLine, 29 октября на портале Правительства РФ опубликован текст стратегии развития судостроительной промышленности до 2035 года. Стратегия призвана стать ключевым целеполагающим документом отрасли и содержит опорные показатели для гражданского судостроения, военного кораблестроения и смежных направлений машино- и приборостроения. Однако, зафиксированные программой целевые показатели явно не предполагают существенного роста отрасли и скорее близки к умеренно-консервативному прогнозу развития.
В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники (водоизмещением более 80 тыс. тонн) ежегодно в период до 2025 года и менее 20 единиц – в 2025-2035 гг., что в целом соответствует консервативному сценарию развития отрасли, заложенному в этой же Стратегии. Эти показатели не только существенно занижены относительно индикаторов, которые были заявлены в проекте данной Стратегии в 2018 году, но и отстают от уже сформированной сдаточной программы отечественных верфей. Так, по итогам января-октября 2019 года российские верфи уже сдали 37 судов, еще около 20 судов находятся в высокой стадии готовности и должны быть сданы до конца года. То есть ожидаемый объем строительства гражданской морской техники в 2019 году составляет 55-60 судов при целевом индикаторе всего 33 судна. Аналогичная ситуация наблюдается по показателям 2020 года. Целевые показатели 2021-2025 гг. более-менее соответствуют анонсированной сдаточной программе, однако к этому времени, скорее всего, будут законтрактованы дополнительные суда, и фактические объемы строительства вновь обгонят заложенные индикаторы. При этом целевой и инновационный сценарии развития отрасли предполагают гораздо большие объемы гражданского судостроения, однако полностью «оторваны» от опорных индикаторов Стратегии, из чего можно сделать вывод – авторы документа больше склонны верить в реализацию именно консервативного сценария, или же индикаторы занижены, чтобы снизить вероятность их невыполнения.
Стратегия также закладывает значительное увеличение доли гражданской морской техники в судостроении – к 2035 году данный показатель в денежном выражении должен достичь почти 90%, причем наиболее активный рост запланирован на 2025-2030 гг. С учетом отсутствия роста плановых натуральных показателей гражданского сегмента в этот период (и даже нейтрально-негативную динамику относительно текущих уровней), Минпромторг делает ставку на развитие высокотехнологичных направлений гражданского судостроения – то есть отрасль должна от количества к качеству и, сохранив физические объемы строительства и увеличив выпуск в денежном выражении почти в семь раз к 2035 году (для военного кораблестроения рост в денежном выражении должен составить только 1,5 раза). Таким образом, в Стратегии закреплена цель на опережающее развитие гражданского сегмента, что в целом соответствует риторике руководства Минпромторга и АО «ОСК».
Следует отметить, что в проекте Стратегии редакции 2018 года в перечень целевых индикаторов также входили натуральные показатели в сфере строительства военного кораблестроения: так, до 2030 года планировалось построить более 530 плавстредств, а рост объема строительства в денежном выражении должен был составить 168%. При этом в итоговой редакции Стратегии натуральные показатели военного кораблестроения в качестве индикаторов исключены, а динамика данного сегмента занижена до 138% к 2030 году.
Также Стратегия затрагивает такой важный аспект развития судостроения как локализации и импортозамещение судового оборудования и электронной компонентной базы (отметим, что в первоначальный проект Стратегии данный индикатор не входил). Минпромторг планирует увеличить уровень локализации в данной сфере до 75% к 2035 году, причем преимущественно за счет кооперации. Среди мероприятий, призванных помочь отрасли добиться данных целей, в документе заложены разработка дорожной карты по импортозамещению и локализации судового комплектующего оборудования, создание центра компетенций судового оборудования и производственных мощностей на базе ГЧП по отдельным направлениям судового машиностроения, а также формирование системы мониторинга и контроля качества судового оборудования и развитие системы продвижения и продаж отечественного оборудования.
Еще одной целью является постепенное снижение влияния государства на отрасль: так, с 2022 года постепенно должен начать снижаться объем государственных инвестиций в основной капитал верфей и проектных компаний (цель – к 2035 году добиться снижения этого показателя до 60% относительно 2018 года), а доля выпуска продукции частных компаний к 2035 году должна вырасти с 30% до 50%.
Таким образом, утвержденная Стратегия в целом в целом отражает текущий курс Минпромторга и АО «ОСК» по развитию отрасли, а также содержат ряд инструментов, потенциально способных хотя бы частично решить актуальные проблемы отрасли (в первую очередь – в сферах развития компонентной базы, поддержки и развития стендовой испытательной базы). Однако в своих целях Стратегия ориентирована на движение по консервативному сценарию развития отрасли, а ее целевые индикаторы явно занижены для облегчения их достижения. Все это уже на первых этапах реализации может дискредитировать Стратегию и создать видимость заведомо безуспешной деятельности.
 

Статья, 17 января 2020 INFOLine На конец 2019 года совокупная площадь распределительных центров TOP-100 крупнейших сетей превысит 8 млн кв.м. До 40% всех площадей РЦ приходится на X5 Retail Group (торговые сети Перекресток, Карусель, Пятерочка) и Магнит.

По данным исследования "Состояние потребительского рынка России и Рейтинг торговых сетей FMCG РФ: Итоги 2019-2020 гг.", подготовленного специалистами INFOLine, в сентябре 2019 года завершилось слияние компаний "Красное&Белое", "Дикси" и "Бристоль", в результате которого объединенная компания вышла на третье место среди крупнейших сетей. После завершения сделки по объединению розничных активов в новой компании чуть более 51% принадлежит владельцам "Дикси" и "Бристоля" – структурам Игоря Кесаева и Сергея Кациева, 49% – основателю сети "Красное&Белое" Сергею Студенникову. Бренды всех сетей будут сохранены. Отметим, что разрыв между объединенной компанией и лидерами рынка по-прежнему останется значительным. Так, в I пол. 2019 года выручка X5 Retail Group составила 839,7 млрд руб., компании "Магнит" – 643 млрд руб., а суммарная выручка объединенной компании по оценке INFOLine – около 375 млрд руб.

Показать еще