― Каким был 2021 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию?
― В 2021 году, в частности, в январе и феврале, бизнес столкнулся с серьезными ковидными ограничениями. Также мы закрывались на локдаун в июне, июле, октябре и ноябре. То есть, по сути, 6 из 12 месяцев прошли с потерями оборота. Но, тем не менее, мы довольны работой в 2021 году. С помощью субсидий и льготных государственных кредитов под 3% мы смогли не только удержать все рестораны, но и открыть несколько новых. После снятия ограничений мы каждый раз выходили на хорошие обороты ― и это главный итог.
За все 24 года у нас никогда не было планов и намеченных финансовых показателей, поэтому их и не нужно было достигать. Вместе с тем следовало работать с полной отдачей сил, что мы и делали, а результат уже зависел от успешности наших решений и состояния внешней среды. В 2021 году как никогда была верна поговорка «хочешь насмешить Бога, расскажи ему о своих планах».
― Какое влияние на рынок и компанию оказали новые антироссийские санкции? Какие меры вы предпринимаете для адаптации к возникшей ситуации?
― Если говорить именно о сегменте быстрого питания, то, на мой взгляд, в нем не изменилось ничего. Он минимальным образом завязан на поставки иностранных продуктов. Поставки оборудования сохраняются, но мы, тем не менее, начали искать возможности для замены критического оборудования на российское и даже разрабатываем собственную блинницу. Системы кондиционирования и вентиляции мы используем от премиальных китайских марок, которые уже давно обошли по качеству и надежности знаменитые японские. Колебания спроса в продажах также были минимальными. Последние 4 года мы реализуем мощную программу обновления бренда, перестраиваем старые рестораны и открываем новые в усовершенствованном формате ― уютного ресторана с премиальным для нашего сегмента интерьером и настоящей посудой. Наша трансформация была с благосклонностью принята потребителем. Мы не потеряли старых клиентов, так как не изменили цены и меню, но приобрели много новых, которым не хватало настоящей посуды и интерьера. После реконструкции оборот ресторанов вырос до 50% в первые же два месяца работы. Также число участников нашей программы лояльности приблизилось к миллиону. Мы активно продвигаем систему онлайн заказов на выбранное время: это очень удобный инструмент, который позволяет на собственном смартфоне сделать заказ, не подходя к кассе, или совершить его заранее, выходя из дома по дороге к «Теремку».
― Как вы оцениваете финансовые результаты компании в этом году?
― Мы вышли на обороты 2019 года и превзошли их. Это главный наш итог в постковидное время. Очень важно, что в отличие от прошлого года наши повара могут теперь дышать полной грудью: работа в масках была для них тяжелым испытанием.
― Удалось ли вам воспользоваться государственными мерами поддержки бизнеса? Как оцениваете их эффект?
― В апреле 2022 года мы получили субсидии от Правительства Москвы на покрытие коммунальных расходов за осень 2021 года, когда действовал локдаун. Ждем субсидий и от Правительства Петербурга за ограничение работы фудкортов. Также от Правительства Москвы мы получили ₽5 млн: по ₽2,5 млн на новые рестораны. Кроме того, нам была предоставлена отсрочка на 6 месяцев по льготному кредиту под 3% годовых по программе ФОТ 3.0. Как федеральное и системообразующее предприятие отрасли, мы готовимся также получить кредиты по специальной ставке 11% годовых. В целом, для нашей отрасли меры приняты серьезные и адекватные. Важно отметить, что субсидии и гранты не нужно выигрывать, как иногда пишут СМИ.
Получение всех этих выплат и компенсаций происходит при выполнении достаточно понятных и логичных критериев ― отнесение к отрасли общепита по ОКВЭД и другим.
В 2021 году я возглавил комитет по сетевому бизнесу во ФРиО и комитет ресторанного бизнеса «Деловой России», вошел в координационные советы этих организаций. В начале февраля 2022 года я задал вопрос Президенту России о проблеме с налоговым режимом для сетевых предприятий и соответствующее поручение было дано Правительству. Сейчас этот вопрос находится на стадии рассмотрения в Правительстве России. Суть предложения состоит в отмене НДС для сетевых компаний с оборотом свыше ₽2 млрд в год и корректировке ЕСН с 30 до 15%. Существующий налоговый режим делает практически невозможным рост и даже само существование сетевых компаний при переходе оборота через отметку ₽2 млрд в год.
Следующей темой, стоящей на повестке, будет кредитование сетевого российского бизнеса и инвестиции в отрасль. Мы поставим вопрос о создании условий для возникновения новых и роста существующих национальных чемпионов в общественном питании.
― Насколько повлияли на маржинальность бизнеса новые санкции и волатильность рубля? Какую ценовую политику планируете применять до конца 2022 года?
― Мы подняли цены на 10–20% в зависимости от роста цен на конкретный ингредиент, и это было с пониманием воспринято покупателями, ведь каждый знает, как подорожали продукты в магазинах. Мы уже много лет придерживаемся достаточно простой ценовой политики ― в цены закладываются только те издержки, которые невозможно компенсировать ростом оборотов. Поэтому цены будут повышаться всегда. В игры с удержанием или снижением цен я не верю. Мы провели достаточно много длительных локальных экспериментов по снижению цен вплоть до 40%. Кроме как к убыткам, это ни к чему не приводило.
― Как складываются ваши отношения с поставщиками? Возникали ли за последнее время перебои в поставках продуктов?
― Перебоев в поставках у нас не было. Более того, осенью 2021 года мы впервые за десятилетия работы перешли на отечественную семгу. И руководствовались мы не ценой: это был переход на невероятно качественный продукт от «Русской аквакультуры». По моему мнению, у них получилось сделать семгу даже лучше, чем в Норвегии и Южной Америке. В марте 2022 года мы провели достаточно много встреч по корректировке цен, размещали тендеры. Но, тем не менее, в целом за период с февраля по апрель общий рост цен составил около 15%. При этом, с середины апреля до середины мая роста цен уже не было вообще. Как обычно, в этом году мы запустим не менее десяти новинок из ингредиентов от местных производителей. При этом в основное меню попадут только те из них, которые отлично зарекомендуют себя в первые месяцы продаж.
― Заметили ли вы перемены в поведении гостей? Как изменились основные показатели по сравнению с 2021 годом?
― Мы не заметили никаких изменений. Доля продаж блюд, динамика посещаемости и выручка существенно не изменились. В сети «Теремок» работает 320 ресторанов, из них около 180 в торговых центрах. Падение трафика и продаж за февраль, март, апрель и май мы заметили всего в трех торговых центрах из 180. В целом, на рынке продолжают править бал три глобальных тренда: а) переход массового потребителя от питания дома к питанию готовой едой в ресторане или по доставке б) демократизация ресторанов, снижение среднего чека и в) развитие концепций современной российской кухни, объединяющей русскую, европейские и азиатские кухни. Эти тренды и будут определять состояние рынка в ближайшие годы.
― Как вы считаете, продолжится ли рост сегмента доставки, и как вы планируете развивать данное направление в компании?
― Мы активно развиваем доставку, а теперь у нас можно заказать и уникальный для мирового рынка продукт ― «Мегаблины». Вес «Мегаблинов» составляет от 500 до 700 граммов, в таких блинах тройная начинка и два блина, сложенных и нарезанных особым образом. Мы работаем со всеми агрегаторами, но в ближайшее время запустим и собственную доставку.
― Есть ли спрос на франшизу в текущей ситуации экономической неопределенности?
― Мы ищем стратегических партнеров по развитию в городах-миллионерах, но пока работа по франшизе не запущена. Наш опыт работы в Краснодаре можно тиражировать по всей стране.
― Как вы оцениваете влияние от ухода или приостановки работы в России ряда иностранных компаний и операторов общепита?
― Временное закрытие McDonald’s не оказало никакого влияния ни на нас, ни на рынок быстрого питания. Глобальные изменения на рынке всегда происходят годами. Даже в худшем случае почти 3 тыс. ресторанов американских сетей останутся на рынке, и их владельцы приложат все усилия к тому, чтобы бизнес существовал и приносил прибыль вне зависимости от того, обладают они правом использовать торговую марку или нет. Работать они умеют, менеджмент уже давно российский, так что хорошие перспективы даже под новым брендом у них есть. Хорошо уже и то, что они, возможно, не будут платить роялти. Физически 3 тыс. ресторанов остаются на рынке, и поэтому вопрос удовлетворения высвободившегося спроса не совсем корректен. Ни один из 3 тыс. ресторанов не собирается закрываться, поэтому и замещать спрос не нужно.
― Какие инструменты маркетинга вы оцениваете как наиболее эффективные? На какие каналы коммуникации с клиентами делаете ставку сейчас?
― Коммуникацию с потребителем мы не меняли, так как в этом не было никакой необходимости. Основной инструмент маркетинга для нас ― это наш продукт, наше обслуживание и наши рестораны (их вид, состояние и местоположение). Над этим мы работаем ежедневно. Следующий важный канал для нас ― это программа лояльности. В ней участвует уже почти миллион человек. Также мы используем и все доступные социальные сети.
― Какие направления деятельности будут в фокусе компании во второй половине 2022–2023 году? Есть ли планы по открытиям ресторанов и экспериментам с новыми форматами работы?
― Мы продолжим перестраивать старые рестораны, открывать новые, развивать программу лояльности и доставку. Повторю, что последние годы мы реализуем программу обновления бренда и открываемся в новом формате. Новый «Теремок» принят потребителем. Мы не изменили цены и меню, и поэтому не только не потеряли старых клиентов, но и приобрели новых. Это те, кому не хватало настоящей посуды и интерьера. После реконструкции рост оборота ресторанов составил до 50% в первые же два месяца работы. Надеюсь, что в этом году мы откроем 15–20 больших ресторанов в Москве и Санкт-Петербурге.
Что касается развития вне столиц, то мы работаем над проектом выхода в города-миллионеры.
― Как оцениваете перспективы развития отрасли в ближайшие 1-2 года?
― Думаю, что на сегодня наиболее правильная стратегия поведения ― это реализация своих идей, продвижение собственной повестки дня. Всегда будут концепции и идеи, которые заинтересуют потребителя: надо лишь их найти и воплотить. Учитывая глобальный тренд на питание вне дома, отрасль будет активно развиваться, даже при снижении доходов населения. Поэтому важно создать адекватный ситуации продукт, который будет популярен. Над этим и нужно работать.
