– Как Вы можете охарактеризовать результаты работы компании за 2020 год? Все ли поставленные цели достигнуты? Какие факторы препятствовали развитию бизнеса, а какие, напротив, сыграли положительную роль?
– Результаты онлайн-гипермаркета «Перекрёсток Впрок» за 2020 год оцениваю как фантастически удачные. Мы достигли как целей по выручке, так и по экономической эффективности. Это означает, что наша бизнес-модель не только быстро растёт (ожидаемый показатель за 2020 год — рост больше чем в 3 раза), но и показывает себя как экономически эффективную.
Этот рост произошёл несмотря на то, что инфраструктура онлайн-гипермаркета, равно как и инфраструктура остальных игроков рынка, не была готова к резко возросшему объёму спроса во время режима самоизоляции. Чтобы справиться, мы запустили два новых даркстора, один из них, в подмосковном Видном, прямо в разгар пандемии — его технический запуск состоялся 10 апреля. Благодаря его запуску совокупная мощность онлайн-гипермаркета выросла на 30%, а в Москве — на 40%. Пятый по счёту даркстор «Перекрёстка Впрок» был открыт в Нижнем Новгороде в конце мая и позволил нам нарастить мощности ещё на 30%. Благодаря такому расширению мы смогли трудоустроить более 1 500 человек.
Летом мы также прошли важный для нас этап — значительно расширили ассортимент и сменили название на «Перекрёсток Впрок». Это название точно отражает нашу миссию — большой выбор товаров для закупки впрок по доступным ценам.
Самым главным фактором, который оказал влияние на все сферы экономики, безусловно, стала пандемия COVID-19. Причём в случае с рынком онлайн-торговли товарами повседневного спроса это влияние оказалось двойственным. С одной стороны, быстрому развитию препятствовала непредсказуемость поведения клиентов — развитие спроса, его сезонность — и волатильность на рынке. Макроэкономическая ситуация также оказала отрицательное воздействие.
С другой стороны, нельзя не отметить и положительное влияние пандемии на рынок e-grocery. Коронакризис изменил модель поведения потребителей и помог сломать барьер «боюсь, что мне привезут некачественное и несвежее». На фоне ускоренного роста сформировались ключевые потребности покупателей, связанные с едой, которые потребители решают с помощью онлайн-сервисов. Также хотелось бы обратить внимание, что кризисная ситуация поспособствовала объединению бизнес-сообщества. Здесь я имею в виду как сотрудничество на базе отраслевых ассоциаций для эффективного взаимодействия с органами государственной власти, так и простую взаимовыручку. Так, например, мы нанимали сотрудников ресторанов, которые временно приостанавливали свою деятельность из-за локдауна.
– Как в целом оцениваете состояние российского e-commerce в вашем сегменте?
– В целом, российский рынок электронной коммерции — один из самых быстрорастущих секторов экономики. По прогнозам аналитиков, он вырастет по отношению к 2019 году более чем на 30%. При этом сегмент онлайн-торговли FMCG растёт опережающими темпами и является драйвером роста всего рынка e-commerce. Так, по оценке Infoline, в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн. Дальнейшая диджитализация рынка онлайн-заказов продуктов питания поспособствует прорыву на рынке электронной коммерции.
– Пандемия COVID-19 затронула все сферы экономики России. Как отразились эти события на вашем бизнесе? С какими вызовами пришлось столкнуться компании, и что помогло с ними справиться?
– Да, действительно, пандемия затронула все сферы экономики. Что касается рынка онлайн-торговли продуктами питания и «Перекрёстка Впрок» в частности, нам был брошен серьёзный вызов — как инфраструктуре и людям справиться с резко возросшей нагрузкой. Как я сказал выше, мы запустили два новых даркстора, а также больше чем в два раза расширили наш «тёмный магазин» в Санкт-Петербурге.
Серьёзную нагрузку испытали на себе наши сайт и мобильное приложение: в марте объём трафика вырос почти в 2,5 и в 1,5 раза соответственно. Когда мы зафиксировали резкое увеличение нагрузки на систему, мы отключили часть рекламных скриптов, чтобы снизить загруженность платформы. Это позволило пользователям совершать покупки в штатном режиме.
В мае мы также выпустили новое мобильное приложение — изначально его запуск планировался на середину лета, но из-за возросшей нагрузки на сайт онлайн-гипермаркета нам пришлось ускориться.
Конечно мы столкнулись и с необходимостью набора новых сотрудников — наши HR-специалисты проводили по сотне собеседований в день. Также нам пришлось увеличить автопарк на 20% и привлечь еще около 40 внешних служб доставки. Чтобы новые сотрудники соответствовали требованиям компании, их нужно было обучать. Для обеспечения необходимой скорости подготовки мы увеличили количество тренеров и внедрили новые процедуры для обучения внешнего персонала. При этом мы не стали сокращать сроки самого обучения.
Другим челленджем стало обеспечение безопасности наших сотрудников. Мы продолжаем следить за их здоровьем, поэтому каждый день перед сменами проводим медицинские «чекапы», а один раз в 2-3 часа — дезинфекцию всех пространств дарксторов.
Что помогло справиться с вызовами? Поддержка со стороны Х5 Retail Group, а также активная командная работа — все сотрудники показали неравнодушие и вовлечённость, работая в режиме 24/7. Особенно хочу отметить уровень понимания среди клиентов. Даже когда посреди локдауна мы привозили заказы в 3 часа ночи, наши клиенты относились к этому с пониманием. Мы очень им благодарны за это.
– Какие трансформации в поведении клиентов Вы заметили за последний год? Как вел себя спрос в период карантина и после снятия строгих ограничений? Изменилось ли что-то осенью, когда рост заболеваемости снова пошел вверх? Что происходило с количеством заказов и средним чеком в эти периоды?
– В пиковый период для нашего онлайн-гипермаркета, который пришёлся на середину марта, среднее количество размещенных заказов в день увеличилось более чем на 90% по сравнению с началом месяца и превысило 13 тыс. заказов в день. Средний чек за последние выходные марта вырос почти до ₽6 тыс. Это примерно на 50% выше среднего чека, который был у нас в декабре 2019 года. Количество товаров в одном заказе было в 1,5-2 раза выше среднего: если раньше один заказ состоял в среднем из 30-40 товаров, то в марте их количество доходило до 60-80.
Во время самоизоляции мы также отметили рост потребительского спроса на определённые категории товаров. Например, в марте клиенты стали запасаться впрок продуктами длительного хранения и товарами первой необходимости. На второй месяц самоизоляции покупатели начали больше готовить самостоятельно. Товары для выпечки выросли в апреле в 26 раз относительно середины марта. Чаще всего покупали формы для выпечки и запекания, а также скалки и пищевую фольгу. Помимо готовки, наши клиенты занялись спортом: продажи спортивного инвентаря увеличились в 36 раз. А в мае наводили порядок дома и в саду — спрос на товары для ремонта вырос в 7 раз, а на декор для дома и текстиль — в 4,5 раза.
Летом средний чек в «Перекрёстке Впрок» вернулся к более привычному значению — отчасти это следствие неблагоприятной экономической ситуации после завершения режима самоизоляции, а также спада панических настроений в начале пандемии. Количество заказов также снизилось относительно пиковых показателей во время локдауна, однако относительно 3 квартала 2019 года мы всё равно показали рост в 2,7 раза.
Осенью мы не отметили драматического всплеска спроса. Наш рост соответствует ожидаемым темпам, но, если сравнивать с прошлым годом, отличается календаризация.
– Представлена ли ваша продукция на маркетплейсах? Если нет, то планируете ли подобные партнерства? Как Вы оцениваете перспективы данного канала продаж?
– Нет, не представлена. В следующем году в наших планах трансформация «Перекрёстка Впрок» в маркетплейс. Это значит, что мы сами занимаемся продажей и дистрибуцией продуктов и не планируем партнёрства с маркетплейсами. Наоборот, мы собираемся наращивать количество партнёров-поставщиков.
Мы высоко оцениваем перспективы этого канала, потому развиваем FMCG-маркетплейс с фокусом на товары категории «фреш фуд» и сопутствующие товары категорий «зоо», «детские» и «для дома».
– Пандемия подтолкнула многих офлайн- и онлайн- игроков ускорить развитие e-grocery. Как Вы оцениваете текущий уровень конкуренции в этом сегменте и как планируете выдерживать борьбу за потребителя?
– Анализ общей картины рынка действительно показывает, что многие игроки развивают e-grocery. Со стороны конкуренция «традиционных ретейлеров» и новых, «экосистемных» игроков выглядит любопытно.
Последним очень важно удерживать клиентов и владеть не только долей в их кошельке, но и временем, то есть time spent клиента на сайте или в приложении сервиса. Всё же больше всего времени мы, наверное, проводим в мессенджерах и соцсетях, затем в контентных приложениях. На третьем месте — покупки, в частности, еды категории «фреш».
E-grocery — суперинтересный сегмент, и уровень конкуренции в крупных городах страны можно оценивать как высокий. С другой стороны, все игроки этого сегмента рынка работают на общее дело — вырабатывают у потребителей привычку покупать продукты онлайн. При этом надо понимать, что у клиентов есть две основные потребности: получить немного продуктов быстро или заказать впрок еду на неделю-две. Вокруг них и строятся базовые бизнес-модели на рынке доставки продуктов.
Когда нам нужно расположить несколько десятков тысяч товарных единиц, необходимы масштабные площади — обычно для этого используется инфраструктура дарксторов или распределительных центров. В больших городах сложно найти подходящие складские помещения в застроенных центральных районах, поэтому, как правило, они располагаются где-то на окраине. Удалённое расположение дарксторов влечёт и более сложную логистику: авто-доставка объёмных и тяжелых заказов требует тщательного планирования. Для повышения её эффективности мы используем автоматическую систему маршрутизации.
Чтобы справляться с резко возросшим спросом весной, мы увеличили автопарк на 20% и привлекли около 40 внешних служб доставки, запустили 2 даркстора. Конечно, масштабирование такой модели более ресурсозатратно в сравнении, например, с сервисами экспресс-доставки.
В борьбе за потребителя мы делаем ставку на усилении наших CVP (customer value proposition) — это выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса.
– Как Вы считаете, сохранится ли высокий уровень востребованности услуг доставки продуктов после окончания пандемии COVID-19?
– Он сохранится. Чтобы убедиться в этом, можно обратиться к примерам других рынков. Например, в Китае, где пандемия началась раньше, и ограничения также были сняты раньше, сервисы доставки не потеряли своей популярности. Люди оценили их удобство и возможность освободить время, чтобы проводить его с семьей или заняться любимым хобби.
В целом сегмент «фреш фуд» отличается высоким retention rate (коэффициент удержания клиентов). Если людям понравился сервис, а барьеры ушли, они продолжат пользоваться услугой доставки продуктов.
– Работаете ли Вы в области экспресс-доставки и если нет, то планируете ли развивать это направление? Как Вы оцениваете перспективы модели гиперлокальных складов (дарксторов)?
– Нет, «Перекрёсток Впрок» не работает в этом направлении и не планирует его развивать. Мы концентрируемся на своих CVP (выгодная цена, широкий ассортимент и высокий уровень сервиса).
Дело в том, что скорость доставки всегда обратно пропорциональна ассортименту. То есть модель гиперлокальных складов не может обеспечить широкий ассортимент, который необходим нашим клиентам. Поэтому, выбирая между скоростью доставки и ассортиментом, мы отдаём предпочтение последнему. Мы доставляем заказы день-в-день в определённые временные промежутки (двухчасовые слоты) — так удобно нашим клиентам.
Перспективы экспресс-доставки в целом оцениваю положительно, у потребителей действительно есть запрос на неё. Какая модель сборки заказа выиграет — в магазине, локальном дарксторе или гибридный вариант — покажут многочисленные пилоты.
– Используете ли Вы социальные медиа (в том числе блогеров) в качестве инструмента маркетинга? Как оцениваете их перспективы в роли площадок для электронной коммерции?
– Да, используем социальные медиа и работаем с блогерами — это хороший инструмент, который приводит нам клиентов. Мы пробовали работать с суперзвёздами (уровня Бузовой, например), но поняли, что они приносят не очень большую конверсию. Работа с крупными блогерами прежде всего приносит охват — люди узнают о нашем сервисе. А вот работа с микроблогерами, у которых 20–50 тысяч подписчиков, показывает высокую конверсию, ведь у них более живая аудитория, которая более внимательно читает контент и интересуется им.
В целом social commerce — электронная коммерция на базе социальных сетей — интересный сегмент, рост которого начался в Китае. Она формирует участие бренда в жизни клиента на моменте выбора товара, а не на моменте покупки. Получается, что клиент выбирает, потребляя контент, а потом уже совершает покупку. Для бренда важно быть в воронке продаж на этапе выбора.
Кроме того, у российских игроков есть преимущество — кириллический контент, который естественным образом защищает нас от зарубежной активности.
– Какие опции доставки и оплаты пользуются наибольшим спросом? Возросла ли популярность бесконтактных технологий оплаты?
– До начала пандемии постоплата (оплата заказа при получении) была наиболее востребованным методом оплаты. Подавляющее большинство — около 85% заказов — оплачивалось при получении картой или наличными. В пандемию и после неё потребительские привычки кардинально изменились: доля заказов, которые были предоплачены, увеличилась с 15% (до пандемии) до почти 50%. Выходит, что сейчас оплата при получении не является настолько значимой, как до пандемии.
В целом многие зарубежные компании стали отказываться от возможности оплатить заказ при получении. Можно сказать, это мировой тренд. Доля онлайн-платежей будет расти и дальше, пока не достигнет подавляющих показателей.
– Расскажите, пожалуйста, о планах компании по развитию на 2021 год. На каких направлениях деятельности будете сфокусированы? Намерены ли расширять географию продаж?
– Наша деятельность в 2021 году будет сфокусирована на усилении наших CVP, а именно на улучшении клиентского сервиса и расширении ассортимента при поддержании выгодных цен. Так как в наших планах трансформация в маркетплейс, мы предполагаем достаточно существенное расширение ассортимента.
Мы также планируем быть «форматными» лидерами по выручке (среди конкурентов, которые работают по модели закупки впрок в онлайне). В наших планах выйти в плюс по показателю EBITDA, то есть достичь высокой степени экономической эффективности.
Сейчас мы доставляем заказы в 13 субъектов страны: Москву и Московскую область, Санкт-Петербург и Ленинградскую область, Нижний Новгород, Великий Новгород, Тверь, Рязань, Тулу, Владимир, Казань, Чебоксары и Ростов-на-Дону. Доставку в последний мы начали тестировать совсем недавно — совместно со структурой X5 Retail Group, 5Post, мы запустили доставку заказов на кассы магазинов «Пятёрочка» и в постаматы Ростова-на-Дону. Для этого пилота мы сформировали ассортимент, доставка которого возможна на большое расстояние от наших дарксторов. Он включает в себя непродовольственные и продовольственные товары с длительными сроками хранения (сухие детские смеси, бакалея, консервация, корм для животных) — более 20 тыс. товарных позиций.
Другим направлением деятельности в 2021 году станет улучшение customer experience на сайте и в мобильном приложении.
– Каковы Ваши прогнозы по дальнейшему развитию российского рынка e-commerce в целом и Вашего сегмента в частности? Какие сценарии Вы рассматриваете?
– Аналитики оценивают, что в 2020 году российский рынок онлайн-торговли FMCG (включая продукты питания и непродовольственные товары повседневного спроса) составит ₽450 млрд против ₽210 млрд по итогам 2019 года, а в 2025 году увеличится до ₽2,3 трлн.
При этом именно сегмент продуктов питания будет стремительно расти, опережая темпы роста онлайн-продажи непродовольственных товаров FMCG (CAGR в 2020–2025 гг. 75% против 35,9% соответственно). Мы согласны с прогнозами аналитиков о том, что после 2023 года доля продуктов питания превысит долю непродовольственных товаров в структуре онлайн-рынка FMCG за счет расширения ассортимента онлайн-ретейлеров и изменения привычек потребителей. Мы планируем расти быстрее рынка, наращивая свою долю.
В целом клиентские предложения, с одной стороны, будут основываться на экосистемном подходе, а с другой — становиться всё более персонализированными. Это значит, что вся коммуникация с клиентом должна быть data driven.
Будет расти пользовательский интерес к готовым решениям. Например, если говорить о продуктах питания, большей популярностью будут пользоваться категории ready-to-eat и ready-to-cook.
Важно и сотрудничество с другими компаниями, оно позволяет всегда находиться в «ландшафте» потребителя.
Однако какими бы ни были сценарии развития, необходимо фокусироваться на высоком уровне сервиса, безопасности клиента, а также на принципах устойчивого развития.
