Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
РБК Исследования рынков, 16 декабря 2019
Хенрик Винтер

Мы продаем возможность хорошо провести время, продаем эмоции

Основатель ресторанного холдинга «ТигРус» – о сути ресторанного бизнеса

Как Вы оцениваете текущее состояние рынка общественного питания? Оправдались ли Ваши ожидания с точки зрения операционных и финансовых результатов в 2018 году?

В 2018 году произошел небольшой подъем рынка, при этом в нашей сети мы наблюдали достаточно хорошие результаты и рост показателей сопоставимых ресторанов в сравнении с 2017 годом. В целом, наши ожидания оправдались, так как по темпам роста мы рынок опережаем, что свойственно не всем нашим коллегам по бизнесу.

Идет сегментация рынка, происходит развитие доступного сегмента – fast food, fast casual и casual, более быстрыми темпами, чем эксклюзивный сегмент fine dining. Также мы видим развитие формата гастромаркетов, как «Депо» и др. – очень популярный сегмент, демонстрирующий бурный рост за счет широкого предложения по доступным ценам.

В 2018 году впервые за 5 лет отмечается рост реальных доходов россиян на 0,1%. Какие изменения в потребительском поведении Вы заметили за прошедший год? Наблюдаете ли улучшение покупательской способности клиентов?

Мы понимаем, что потребитель стал гораздо более требовательным. При относительно небольшом росте доходов и низкой готовности потратить этот прирост на походы в ресторан, уровень ожиданий значительно вырос, и не все игроки на рынке к этому готовы, поэтому при общем подъеме рынка часть ресторанов демонстрирует отрицательную динамику.

В текущих экономических условиях рестораторам тяжело завоевать лояльность потребителей. Какими инструментами Вы пользуетесь для привлечения и удержания клиентов? На что делаете ставку: акции, сезонное меню, атмосфера в заведении, сервис, качество блюд и др.?

Я глубоко убежден в том, что суть ресторанного бизнеса — это не продажа блюд и напитков. Мы продаем возможность хорошо провести время, продаем эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен. Вот почему дорогие рестораны часто пустуют, хотя в них есть и превосходно приготовленная еда, и дорогой интерьер. Все это у ресторана есть, но у гостей не возникает того самого особого чувства, которое обязательно должно появиться после посещения ресторана. Поужинав, они уходят печальные и опустошенные. Они не чувствуют ничего особенного. Если, выходя из ресторана, вы не чувствуете ничего особенного, вы неудачно поужинали.

И конечно, у нас есть акции, как для постоянных, так и для новых гостей. Мы регулярно предлагаем нашим гостям сезонные спецпредложения и разрабатываем меню, учитывающее запросы современной аудитории мегаполиса.

Сегодня многие компании используют социальные сети в качестве механизма продвижения. Какие задачи для Вас решает данный канал коммуникации? На каких площадках наблюдаете наибольшую отдачу? Привлекаете ли блогеров / инфлюенсеров для рекламы сети?

Правильное позиционирование бренда – залог успеха, и я полагаю, что его трансляция должна происходить через SMM-коммуникации. Думаю, это единственный канал, в который действительно стоит инвестировать, потому что сегодня люди все делают со смартфонами в руках.

Мы делаем основную ставку на продвижение через Instagram и различные рекомендательные сервисы, например, TripAdvisor. В первую очередь нам важно донести через социальные сети информацию о наших ресторанах, о новинках меню, акциях, о новых открытиях, показать нашу команду. Кроме того, через социальные сети мы получаем основной фидбэк от наших потребителей: они делятся впечатлениями, публикуют отзывы и истории. Мы за всем этим очень внимательно следим и реагируем на каждый случай обратной связи.

Развитие технологий вносит свои коррективы в деятельность компаний. Какие новшества Вы внедряете в своей сети? На чем больше фокусируете внимание: на трансформации бизнес-процессов или на коммуникации с потребителем?

Мы считаем, что ресторанный бизнес может и должен быть технологичным, поэтому сфокусированы на трансформации, правильном описании и эффективной реализации бизнес-процессов. Мы развиваем собственный проект – «Пульс», позволяющий автоматизировать множество бизнес-процессов через создание единой системы управления бизнесом в целом и операционной деятельности в частности. Для сетевых проектов это особенно важно, ведь именно технологии позволяют нам добиться одинакового качества во всех ресторанах сети.

Говоря о коммуникации с потребителем, стоит отметить, что в нашей сети уделяется большое внимание правильному общению с гостем, общению в стиле «ТигРус». Мы понимаем, что лучший маркетинг – это безупречное качество во всем и положительные эмоции. А такие инструменты, как программа лояльности, важны, но не являются ключевым фактором привлечения и удержания гостей, формирования и повышения их лояльности.

В 2018-2019 годах стартовали несколько крупных проектов формата «гастромаркет»: «Вокруг света», Streat, «Депо» и др. Что Вы думаете о перспективах данного сегмента? Представлена ли Ваша сеть на подобных площадках? Есть ли планы по открытию точек в фуд-холлах?

Я считаю, это очень перспективное направление – это большой выбор, это быстро, это доступно и это качественно. Старый формат фуд-корта не предоставляет продукт такого же уровня, это видно и по гостям. В силу оригинальности формата и перечисленных характеристик маркеты привлекательны, в том числе, для людей с более высоким уровнем дохода. Мы рассматриваем сейчас возможность создания нового формата ресторанов нашей сети итальянских ресторанов Osteria Mario, подходящего для гастромаркета.

Рынок доставки еды в последнее время активно развивается. Расскажите, как функционирует данное направление в Вашей компании. Какая доля выручки сети приходится на доставку? Собираетесь ли Вы в ближайшей перспективе сотрудничать с агрегаторами и сервисами доставки или планируете развивать собственный сервис? Как Вы оцениваете вклад направления доставки в развитие ресторанного бизнеса?

Мы видим бурный рост рынка доставки еды, как и доли выручки от данного направления. Мы работаем с крупнейшими операторами по доставке, считаем развитие в данном направлении важным, однако оно не является стратегически важным для нашего холдинга. Как я отмечал ранее, мы продаем не еду, а атмосферу и эмоции. А эмоциональное удовольствие от посещения ресторана заметно отличается от потребления доставленной домой еды, и это может отрицательно сказаться на восприятии бренда в целом. Мы специализируемся и фокусируемся именно на этой эмоциональной составляющей, поэтому и не делаем ставку на доставку, как на приоритетное направление развития.

Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Собираетесь ли Вы расширять географию присутствия ресторанной сети? Какие регионы рассматриваются менеджментом как наиболее перспективные для экспансии?

Наша стратегия предполагает активное развитие корпоративных ресторанов в Москве, а также открытие ресторанов по всей России по модели франчайзинга. Франчайзинг мы запустили в прошлом 2018 году, и намерены развиваться в ближайшие 5 лет во всех перспективных городах России.

Мы фокусируемся на городах-миллионниках, но есть и стратегически важные для нас города, как например, Хабаровск. Наш холдинг развивает благотворительный проект «ТигРус», направленный на сохранение и приумножение популяции Амурского тигра в Анюйском национальном парке в Хабаровском крае, поэтому нам хочется быть ближе.

Каковы Ваши прогнозы по развитию российского ресторанного рынка в 2019-2020 гг.? Какие драйверы и барьеры для роста Вы видите?

Российский рынок очень сложный, поэтому мы достаточно консервативно прогнозируем будущий рост. Любое заявление о бурном росте рынка – это скорее надежда, чем обоснованное предположение. Большое количество нестабильных экономических факторов ограничивают оптимизм. При этом наша бизнес-модель доказала свою работоспособность даже при сегодняшней экономической динамике.

Тенденции. Мировые бренды fast food, fast casual, доставка и фудмаркеты, сегменты, в которых продолжится бурный рост, рост отдельных ресторанов или сетевиков в casual dining будет достаточно скромным.

Барьеры. Для нас стоимость аренды помещений – основной ограничивающий фактор. Помещений много, но у нас достаточно жесткие требования к локациям, и те, что нам подходят, не всегда имеют привлекательные и гибкие условия.

Совет рестораторам на ближайший год – готовьтесь к следующему кризису, ухудшение экономической ситуации, глобальной или региональной, вероятно, поэтому готовиться к падению потребительской активности нужно уже сейчас, иначе будет поздно.

РБК Исследования рынков Российский рынок ресторанов высокого ценового сегмента 2019 65 000 ₽
РБК Исследования рынков Российский рынок ресторанов среднего ценового сегмента 2019 65 000 ₽
Материалы по теме
Статья, 23 января 2020 Компания "Строительная информация" Рынок вододисперсионных лакокрасочных материалов Рост рынка вододисперсионных ЛКМ строительного назначения составил 4% в натуральном выражении. В деньгах рынок вырос на 2%.

По данным исследования, проведенного компанией «Строительная информация», в сегменте вододисперсионных ЛКМ по итогам первого полугодия 2019 года отмечен рост рынка на 4%. По предварительной оценке, по году в целом темп прироста не увеличится, по сравнению с 2018 годом прирост останется на уровне 3-4%.
Емкость рынка водных ЛКМ по итогам 2019 года в натуральном выражении можно оценить на уровне 930-940 тыс. тонн. Стоимостная оценка рынка текущего года порядка 169 млрд. рублей. В следующем году в натуральном выражении можно ожидать рост рынка на те же 3-4%. При этом вряд ли рынок в деньгах в 2020 году вырастет пропорционально тоннажу. С учетом перераспределения структуры потребления в сторону более дешевых продуктов внутри групп материалов, а также пусть небольшого, но все-таки снижения доли более дорогих импортных материалов, в деньгах рынок водных ЛКМ в 2020 году увеличится приблизительно на 2%.
Динамика выпуска и потребления в отдельных товарных группах не одинакова – с более высоким, чем в целом по рынку темпом росли продажи готовых шпатлевок и грунтовок, наименьший темп прироста зафиксирован применительно к краскам, лакам, антисептикам.

Статья, 17 января 2020 INFOLine Правительство утвердило Стратегию развития судостроительной отрасли до 2035 года В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники.

По данным исследования "Судостроительная промышленность России. Итоги 2018 года. Прогноз до 2025 года", подготовленного специалистами INFOLine, 29 октября на портале Правительства РФ опубликован текст стратегии развития судостроительной промышленности до 2035 года. Стратегия призвана стать ключевым целеполагающим документом отрасли и содержит опорные показатели для гражданского судостроения, военного кораблестроения и смежных направлений машино- и приборостроения. Однако, зафиксированные программой целевые показатели явно не предполагают существенного роста отрасли и скорее близки к умеренно-консервативному прогнозу развития.
В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники (водоизмещением более 80 тыс. тонн) ежегодно в период до 2025 года и менее 20 единиц – в 2025-2035 гг., что в целом соответствует консервативному сценарию развития отрасли, заложенному в этой же Стратегии. Эти показатели не только существенно занижены относительно индикаторов, которые были заявлены в проекте данной Стратегии в 2018 году, но и отстают от уже сформированной сдаточной программы отечественных верфей. Так, по итогам января-октября 2019 года российские верфи уже сдали 37 судов, еще около 20 судов находятся в высокой стадии готовности и должны быть сданы до конца года. То есть ожидаемый объем строительства гражданской морской техники в 2019 году составляет 55-60 судов при целевом индикаторе всего 33 судна. Аналогичная ситуация наблюдается по показателям 2020 года. Целевые показатели 2021-2025 гг. более-менее соответствуют анонсированной сдаточной программе, однако к этому времени, скорее всего, будут законтрактованы дополнительные суда, и фактические объемы строительства вновь обгонят заложенные индикаторы. При этом целевой и инновационный сценарии развития отрасли предполагают гораздо большие объемы гражданского судостроения, однако полностью «оторваны» от опорных индикаторов Стратегии, из чего можно сделать вывод – авторы документа больше склонны верить в реализацию именно консервативного сценария, или же индикаторы занижены, чтобы снизить вероятность их невыполнения.
Стратегия также закладывает значительное увеличение доли гражданской морской техники в судостроении – к 2035 году данный показатель в денежном выражении должен достичь почти 90%, причем наиболее активный рост запланирован на 2025-2030 гг. С учетом отсутствия роста плановых натуральных показателей гражданского сегмента в этот период (и даже нейтрально-негативную динамику относительно текущих уровней), Минпромторг делает ставку на развитие высокотехнологичных направлений гражданского судостроения – то есть отрасль должна от количества к качеству и, сохранив физические объемы строительства и увеличив выпуск в денежном выражении почти в семь раз к 2035 году (для военного кораблестроения рост в денежном выражении должен составить только 1,5 раза). Таким образом, в Стратегии закреплена цель на опережающее развитие гражданского сегмента, что в целом соответствует риторике руководства Минпромторга и АО «ОСК».
Следует отметить, что в проекте Стратегии редакции 2018 года в перечень целевых индикаторов также входили натуральные показатели в сфере строительства военного кораблестроения: так, до 2030 года планировалось построить более 530 плавстредств, а рост объема строительства в денежном выражении должен был составить 168%. При этом в итоговой редакции Стратегии натуральные показатели военного кораблестроения в качестве индикаторов исключены, а динамика данного сегмента занижена до 138% к 2030 году.
Также Стратегия затрагивает такой важный аспект развития судостроения как локализации и импортозамещение судового оборудования и электронной компонентной базы (отметим, что в первоначальный проект Стратегии данный индикатор не входил). Минпромторг планирует увеличить уровень локализации в данной сфере до 75% к 2035 году, причем преимущественно за счет кооперации. Среди мероприятий, призванных помочь отрасли добиться данных целей, в документе заложены разработка дорожной карты по импортозамещению и локализации судового комплектующего оборудования, создание центра компетенций судового оборудования и производственных мощностей на базе ГЧП по отдельным направлениям судового машиностроения, а также формирование системы мониторинга и контроля качества судового оборудования и развитие системы продвижения и продаж отечественного оборудования.
Еще одной целью является постепенное снижение влияния государства на отрасль: так, с 2022 года постепенно должен начать снижаться объем государственных инвестиций в основной капитал верфей и проектных компаний (цель – к 2035 году добиться снижения этого показателя до 60% относительно 2018 года), а доля выпуска продукции частных компаний к 2035 году должна вырасти с 30% до 50%.
Таким образом, утвержденная Стратегия в целом в целом отражает текущий курс Минпромторга и АО «ОСК» по развитию отрасли, а также содержат ряд инструментов, потенциально способных хотя бы частично решить актуальные проблемы отрасли (в первую очередь – в сферах развития компонентной базы, поддержки и развития стендовой испытательной базы). Однако в своих целях Стратегия ориентирована на движение по консервативному сценарию развития отрасли, а ее целевые индикаторы явно занижены для облегчения их достижения. Все это уже на первых этапах реализации может дискредитировать Стратегию и создать видимость заведомо безуспешной деятельности.
 

Показать еще