― Каким был 2021 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию?
― 2021 год выдался успешным. Выручка всей сети Dodo Brands составила ₽40 млрд (рост выручки по отношению к 2020 году составил +56%), при этом 86% выручки пришлось на Россию. На конец года в нашей сети работала 771 розничная точка: 765 пиццерий (+88 за год), 5 кофеен (+4 за год) и 1 донерная. Эти результаты превзошли наши изначальные цели и планы на год.
― Какое влияние на рынок и компанию оказали новые антироссийские санкции? Какие меры вы предпринимаете для адаптации к возникшей ситуации?
― Мы наблюдаем рост себестоимости ингредиентов, сбои в поставках. Огромной потерей для рынка является уход McDonald’s. Эта компания задавала высочайшую планку на рынке быстрого питания: в области качества продукции, пищевой безопасности, сервиса, менеджмента, и не только.
Что касается нас, то после начала боевых действий на Украине мы:
- снизили требования по скорости открытия новых точек для партнеров. Это решение мы приняли в самом начале кризиса в связи с надвигающейся неопределенностью. Нам важно, чтобы у партнеров был необходимый запас ликвидности, поэтому мы отложили требования по открытию новых точек для действующих партнеров (в среднем на год). Решение о том, открываться ли по плану или отложить открытие ― остается за партнером.
- временно отключали федеральный маркетинг. В марте и апреле мы снизили отчисления на федеральный маркетинг с 3 до 1% и соразмерно снизили продвижение. Цель этих действий ― поддержание ликвидности в случае реализации негативных сценариев.
- очень большое внимание уделили ценообразованию. Создали детализированные дэшборды для ежедневного отслеживания ситуации. Начали проводить раз в неделю ценовые комитеты с участием топ-менеджмента и представителей партнеров франчайзи. Это позволило соблюсти баланс и управлять ценами с максимальной точностью.
- поработали над доступностью: запустили линейку новых доступных продуктов.
- перевели отдел закупок и логистики практически в круглосуточный режим работы. Требовалось находиться в постоянном тесном контакте с нашими партнерами-поставщиками, обсуждать доступность ингредиентов и цены, договариваться и передоговариваться.
Неизменными остались наши подходы к качеству и сервису. Мы по-прежнему требуем и от себя, и от партнеров неукоснительного соблюдения всех принципов и стандартов пищевой безопасности, фокусируемся на свежести и качестве ингредиентов, скорости обслуживания и дружелюбности сервиса.
― Как вы оцениваете результаты компании в I квартале 2022 года, а также отдельно в марте-апреле 2022 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней?
― Результаты компании иначе как неожиданными назвать нельзя. Мы предполагали, что будет падение спроса, прорабатывали большое количество антикризисных сценариев. Однако мы продолжаем расти ― несмотря на сложности на рынке и на его уменьшение. Это происходит как за счет преимуществ перед конкурентами, так и за счет ухода других игроков. Честно будет сказать, что закрытие McDonald’s дало не менее 10% дополнительной выручки, начиная сразу с 14 марта. Если говорить о второй половине года, мы по-прежнему придерживаемся умеренно негативных прогнозов. Реальные доходы наших гостей будут падать, а цены продолжат расти ― в таких условиях рынок ожидает снижение.
― Удалось ли вам воспользоваться государственными мерами поддержки бизнеса? Как оцениваете их эффект?
― По вопросам поддержки бизнеса мы находимся в постоянном контакте с регуляторами всех уровней, внимательно наблюдаем за инициативами и системно доносим свое мнение. Мы позитивно оцениваем принятое решение об отсрочке уплаты социальных взносов для предприятий общепита ― это позволит нам и партнерам сохранить ликвидность в период кризиса. Вместе с тем, считаем, что в области мер поддержки может быть сделано еще многое. Например, большую пользу компаниям могло бы принести предоставление льготных кредитов на поддержку занятости, выравнивание налоговой нагрузки между крупным и малым общепитом, снижение излишнего регулирования и уменьшение количества проверок.
― Насколько повлияли на маржинальность бизнеса новые санкции и волатильность рубля? Планируете ли вы повышать стоимость услуг?
― Маржинальность бизнеса снижается в первую очередь за счет роста стоимости ингредиентов и оборудования. Мы не можем перекладывать этот рост на потребителя в полном объеме. Тем не менее, за прошедшие 3 месяца, начиная с 24 февраля, нам пришлось поднимать цены. Суммарное повышение в среднем за этот период составило +6%. Мы ожидаем, что в течение лета сможем удерживать цены на текущем уровне. Однако осенью ситуация может ухудшиться. На цены может повлиять повышение курса доллара (если, конечно, оно состоится), несмотря на то что абсолютное большинство наших производителей локальные. Вероятно, осенью придется вернуться к вопросу повышения цен.
― Как складываются ваши отношения с поставщиками? Возникали ли за последнее время перебои в поставках продуктов?
― Доля локальных производителей у нас составляет около 97%. При этом вся цепочка создания ценности (поставщики наших производителей) по ключевым ингредиентам является «условно локальной»: доля импортного сырья составляет от 8 до 40%. В конце февраля–начале марта мы столкнулись с ажиотажным спросом на продукты (все хотели закупиться впрок). Поэтому ключевой задачей было обеспечение бесперебойности поставок. Мы даже ввели квотирование для наших франчайзи, чтобы стабилизировать спрос. После стабилизации ситуации со спросом к середине марта основной фокус сместился в сторону работы с ингредиентной себестоимостью. И здесь мы выделяем три направления: 1) локализация цепочки создания ценности (к примеру, сейчас мы проводим локализацию «пицца-соуса», поставляемого из Италии), 2) регионализация поставок (мы проанализировали предложения от 270 производителей, основная цель ― найти перспективных поставщиков в регионах и снизить долю логистических затрат в цене), 3) развитие импорта из нейтральных стран (например, сейчас мы проводили дегустацию десертов от поставщиков из Турции и Ливана; тестируем кофемашины из Китая).
― Заметили ли вы изменения в поведении гостей? Как менялись количество заказов, средний чек, наполняемость чека по сравнению с 2021 годом?
― Клиенты, как и прежде, ищут выгодные и доступные приложения ― как отдельные продукты, так и комбо-наборы, промо-предложения. Здесь мы работаем над системой управления ценностью для клиентов через персонализацию и большие данные. Гости позитивно реагируют на коллаборации с другими компаниями и брендами, например, на совместные акции, приуроченные к выходам фильмов «Дюна» и «Бэтмен». Клиенты по-прежнему ценят качество продукта и сервиса. Специфических изменений в поведении после февраля мы пока не увидели.
Количество заказов в апреле 2022 года выросло на 20–30% по сравнению с прошлым годом. Средний чек за год вырос на 10% в доставке и еще больше в ресторане. Здесь важно отметить, что мы органически росли год-к-году и до февраля, рост не обусловлен началом «спецоперации».
Можно отметить продолжающийся тренд на цифровизацию (рост проникновения использования приложения). Мы много работаем над улучшением цифрового опыта и продвижением нашего приложения для заказа как на доставку, так и в зале ресторана. Кстати, в мае 2022 года наше мобильное приложение впервые заняло первое место в категории «Еда и напитки» одновременно и в App Store, и в Google Play.
― Как вы считаете, продолжится ли рост сегмента доставки, и как вы планируете развивать данное направление в компании?
― С момента основания компании мы были ориентированы на доставку. Ее доля всегда составляла более 50% нашего оборота. В период пандемии она росла, но сейчас начинает снижаться: были сняты ограничения, к тому мы «раскачали» наши рестораны. Доставка у нас своя. Мы отказались от сотрудничества с агрегаторами в 2016 году и не планируем работать с ними в России.
― Как складываются ваши отношения с франчайзинговыми партнерами? Сохранился ли спрос на франшизу в текущей ситуации экономической неопределенности?
― В нашей сети около 200 партнеров-франчайзи, и у нас отличные отношения с ними. Наши партнеры ― увлеченные предприниматели, разделяющие наши ценности открытости и постоянного стремления к улучшению качества. То, насколько успешно они работают, определяет результаты всей сети. Сейчас показатели хорошие, и партнеры используют этот период для подготовки к возможным кризисам в будущем. Как и прежде, мы оказываем им всестороннюю поддержку, предлагая обучение, стандарты, проектирование пиццерий, оборудование, маркетинг, меню, контроль качества, поставки и логистику, информационную систему (включая сайт, приложение и все внутренние сервисы). В общем, даем все, что необходимо для успешного ведения бизнеса.
Мы сейчас активно не продаем франшизу. В «Додо Пицце» осталось не так много доступных городов, и их готовы занимать действующие партнеры. А наши новые концепции ― «Дринкит» и «Донер 42» ― пока не перешли к стадии активного масштабирования через франчайзинг. При этом заявок на открытие данных заведений по франшизе у нас достаточно, мы видим активный интерес со стороны предпринимательского сообщества. С началом кризиса существенного снижения интереса не наблюдаем.
― Как вы оцениваете влияние от ухода или приостановки работы в России ряда иностранных компаний и операторов общепита?
― Уход McDonald’s ― это огромная потеря для рынка. Это компания, бизнес-система которой отрабатывалась десятилетиями. И вряд ли кто-нибудь сможет управлять этим брендом так же хорошо, не являясь частью общей системы. Уход McDonald’s ― это падение конкуренции, которое приведет к ухудшению качества и росту цен на рынке. McDonald’s задавал стандарт того, как можно быстро, вкусно и безопасно поесть городскому жителю.
После закрытия ресторанов McDonald’s, буквально на следующий день, мы увидели рост заказов как на доставку, так и в ресторанах. Прирост оборота составил не менее 10%.
Из больших брендов отмечу еще Starbucks, крупнейшую международную компанию в своем сегменте. Это еще одна большая потеря.
Оставшиеся компании, конечно, смогут обработать спрос. Вопрос только в том, на каком уровне? Я убежден, что сейчас мы (и вся индустрия) должны себе ставить еще более высокую планку — иначе рынок рискует быть отброшенным в прошлое.
― Какие инструменты маркетинга вы оцениваете как наиболее эффективные? На какие каналы коммуникации с клиентами делаете ставку сейчас?
― Мы выбираем подходы к коммуникации, исходя из качества контакта и отслеживания эффективности кампаний. Основа нашей маркетинговой стратегии ― целевой контакт с пользователями на всех этапах воронки и сохранение целостности коммуникации в разных каналах (ТВ, digital media, performance). В течение последнего года мы много инвестировали в целевое взаимодействие с нашими клиентами ― в персонализированные предложения на основе больших данных.
Блокировка ряда рекламных площадок сказалась на тактических решениях при медиапланировании. В digital-кампаниях мы фокусируемся на доступных инструментах продвижения с большой емкостью аудитории («Яндекс», MyTarget, VK), продолжаем искать другие эффективные площадки.
― Какие направления деятельности будут в фокусе компании в 2022–2023 гг.? Есть ли планы по открытиям ресторанов и экспериментам с новыми форматами работы?
― Если сформулировать нашу стратегию в двух словах, то это: доступное качество. Мы должны оставаться доступными для наших клиентов в условиях экономических катаклизмов, не жертвуя при этом качеством продукции.
Что касается конкретных планов, то к моменту выхода этого интервью все планы, скорее всего, уже будут неоднократно пересмотрены. Сейчас такое время. Самое большое влияние на бизнес оказывают факторы, на которые мы влияем меньше всего. После февраля 2022 года мы снизили требования к партнерам по скорости открытия, но в перспективе ближайших лет все планы по развитию сохраняем. Мы уверены, что экономически наша бизнес-модель устойчива и сможет адаптироваться к новым реалиям. Будем открывать и пиццерии, и кофейни, и донерные.
― Какое влияние на рынок и компанию оказали новые антироссийские санкции? Как оцениваете перспективы развития отрасли в ближайшие 1-2 года?
― Пострадает всё. Вся экономика, весь бизнес. Общепит здесь не исключение. При этом, для общепита, как для отрасли, экзистенциальных рисков не вижу. Пока будут люди ― люди будут есть. Пока люди будут есть ― будет работать общепит.
При этом я ожидаю, что мы увидим еще закрытия. Как крупных сетевых игроков, так и множества маленьких локальных. Мы увидим рост цен, падение качества. Агрегаторы начнут терять свою долю и пересмотрят планы. Бизнес-модель агрегаторов была нацелена на быстрый рост, на капитализацию, на привлечение капитала. Прибыльность не была приоритетом. Сейчас такая модель не имеет смысла, поэтому можно ожидать ухудшения условий в агрегаторах и пересмотра их стратегий.
Что касается нас, мы будем и дальше продолжать качественно делать свою работу в интересах клиентов.
