Как можете охарактеризовать результаты работы компании за 2020 год? Все ли поставленные во время пандемии цели были достигнуты? Какие факторы препятствовали развитию бизнеса, а какие, напротив, сыграли положительную роль?
Самый главный фактор, который очень сильно мешал и препятствовал развитию бизнеса в 2020 году, это, конечно, пандемия. Радует, что многие компании, включая нашу, смогли сориентироваться в новых реалиях и перестроить свои процессы, но были ситуации, на которые мы не в силах повлиять. Например, международная цепочка поставок, которая сломалась в прошлом году и до сих пор не может восстановиться.
Российские компании так или иначе зависят от импорта, и сложившаяся ситуация привела, во-первых, к дефициту сырья, а во-вторых, к перераспределению материалов среди отраслей. «Askona» прочувствовала все это на себе, в том числе и сбои поставок, и рост цен в 2-3 раза.
Самое неприятное, что до сих пор нет возврата к первоначальной истории. В конце ноября мы думали, что вышли на какое-то плато, даже было снижение цен по некоторым позициям, но случился очередной локдаун, и тактика снова требует пересмотра.
Помимо сложностей с сырьем, сохранились и сложности с импортной логистикой. С грузами из Европы ситуация чуть лучше, а вот логистика из Китая до сих пор хромает: контейнеров не хватает, их стоимость увеличилась до 5 раз, а порты перегружены. В новой реальности приходится хранить у себя на складе бóльшие объемы и перезакладывать риски. Supply chain – это общая угроза нестабильности, ведь когда эта цепочка ломается на мировом уровне, то лихорадит абсолютно всех.
Часто слышу такую гипотезу, что 2020 год мог стать невероятно взрывным из-за большого количества заказов. Да, мог, но не стал. Мало принять заказы, нужно было их выполнить. Выполнить в ситуации, когда далеко не все зависит только от тебя. Да, 2020 год мог стать прорывным, но стал просто нормальным. Мы протестировали силы в новой реальности, и получилось достаточно хорошо.
Помимо угроз, был также и фактор, который сыграл положительную роль именно в индустрии товаров для дома. Дело в том, что во время самоизоляции люди несколько месяцев провели дома и пришли к выводу, что пора делать свое жилье более комфортным с точки зрения работы и отдыха. Этот момент в том числе подстегнул спрос, который вырос в августе-сентябре прошлого года.
Еще один фактор, который подтолкнул клиентов к покупке мебели – это перераспределение бюджета. Из-за ограничений передвижения и невозможности путешествовать многие остались в прошлом году без отпуска, и скопленные средства решили направить в домашнюю обстановку.
В целом, рост «Askona» в 2020 году по сравнению с 2019 составил +9%, и связано это не только с увеличением спроса, но и с достаточно высокой степенью неопределенности. Нестабильный доход, закрытие офлайн-продаж, неуверенность в завтрашнем дне – все это привело к тому, что потребители стали чаще обращаться именно к проверенным, известным и устойчивым брендам. То есть произошло еще и перераспределение спроса внутри рынка от более мелких игроков к более крупным.
Почувствовали ли Вы оживление спроса на мебель со стороны покупателей в 2021 году? Если да, то с чем связываете данные тенденции? Какова разница по сравнению с 2020 годом? Сможете ли достичь результатов продаж 2019 года?
Можно смело говорить, что в 2021 году спрос не вырос. Я в принципе считаю, что сравнивать 2020 год с 2021 нельзя. Дело в том, что на продажи 2021 года легло достаточно большое инфляционное плечо, которое накопилась в течение 2020 года за счет того, что мы до последнего держали часть цен и не перекладывали их на покупателя. В итоге получилось, что в 2021 году мы растем на 35% в сравнении с 2020, но 15-20% (до 15%) это доля инфляции. То есть в рублях рост не плохой, а вот в штуках совсем небольшой. (хотелось бы лучше)
Конечно, если говорить про относительно новые категории в «Askona», такие как диваны, товары для детей, или гаджеты, то спрос органически вырос.
Как повлияло на бизнес повышение цен не продукцию деревообработки, а также фурнитуры? Насколько сильно скачек цен на сырье сказался на стоимости конечной продукции в рознице?
Я бы отметил 3 основные группы сырья, цены на которые сильно выросли – это ППУ, металл и плитные материалы, среди которых ДСП, ЛДСП, фанера и т.д.
Поролон (ППУ) вырос ввиду влияния сырьевых индексов из Европы и Китая на составляющие и компоненты. Рост металла в большей степени связан с перераспределением на импорт, что привело к жесткому квотированию на территории России. Что касается плитных материалов, то в прошлом году остановилась одна из крупнейших фабрик, что привело к большому дефициту. Естественно, что в рамках образовавшегося дефицита и повышенного спроса на рынке образовался серьезный провал в цепочке поставок, а повышение цены не заставило себя долго ждать.
Повышение цен на сырье органически привело к росту цен на готовую продукцию в среднем на 10-20%. Сейчас можно сказать, что ситуация стабилизировалась.
Развиваете ли Вы собственный интернет-магазин, либо перешли на сотрудничество с маркетплейсами? Увеличились ли интернет-продажи в 2021 году по сравнению с аналогичным периодом 2020 года, когда действовали масштабные карантинные ограничения?
Развитие e-comm сейчас – это один из главных фокусов в компании. Причем мы не говорим про интернет-магазин в чистом виде, это все-таки омниканальный клиентский опыт. Люди спокойно перемещаются между онлайн-каналом и физической розницей, останавливаясь в итоге там, где удобно в конкретный момент времени. Мы очень плотно начали разбираться с этой историей в 2020 году и продолжаем это делать сейчас, инвестируя достаточно много в IT и меняя структуру внутри компании.
С маркетплейсами мы сотрудничаем, но недавно пришли к тому, что бренд «Аскона» с этих площадок необходимо выводить. Сейчас компания выступает в двух ролях: потребительского бренда с собственной и франчайзинговой сетью и производителя для больших корпоративных заказчиков. Если рассматривать первую роль, то нам интересны именно каналы, которые мы можем контролировать и понимать, как происходит общение с нашим покупателем, чтобы корректировать политику и стратегию в сторону улучшения взаимодействия с покупателем. С этой позиции размещение на маркетплейсах не совсем интересно, ведь тогда мы потеряем прямой доступ к покупателю. А вот во второй роли, где мы работаем с крупнейшими мебельными и DIY-ритейлерами и поставляем продукцию под их брендами или СТМ, этот канал достаточно перспективен.
На Ваш взгляд, какие современные технологии имеют ключевое значение для увеличения продаж мебели через интернет? С какими из них Вы работаете?
Важно для начала обозначить главные фокусы работы, и уже под них подбирать внутренние сервисы. Для себя мы выделили 3 направления:
Коммуникации с клиентом. Во-первых, они должны быть правильными с точки зрения целевой аудитории. Во-вторых, важна простота, скорость и надежность UX. В «Askona» сейчас запущено множество проектов от скорости работы сайта до скорости оформления заказов в едином окне. Надо понимать, что у покупателя уже есть опыт в другом ритейле, который бежит намного быстрее, чем мебельный, поэтому нам жизненно важно не отставать и давать клиенту простые, понятные и доступные коммуникации.
Аналитика. То, чем хочет владеть сегодня большой ритейл, – это данные о своих клиентах, которые можно правильно анализировать, и использовать. С помощью базы данных мы сможем более качественно предлагать продукты и сервисы, которые будут действительно полезны нашим клиентам.
Обратная связь. Важно принимать максимальное количество решений в компании, основываясь на обратной связи от клиентов. Необходимо в постоянном режиме собирать эту информацию, для того чтобы улучшать процессы и их качество. Для построения долгосрочных отношений это история №1.
После того, как мы выделили важные направления, мы начинаем наполнять их сервисами, причем таким образом, чтобы обеспечить бесшовную автоматизацию на пути к клиенту и обратно. Это и есть клиентский сервис. Звучит очень легко, но в основе лежит большая IT-инфраструктура, которые должна объединять больше количество микро-сервисов в единое поле, где клиент не должен чувствовать переходов.
Используете ли Вы социальные медиа (в том числе блогеров) в качестве инструмента маркетинга? Как оцениваете их перспективы в роли площадок для электронной коммерции?
С блогерами мы сотрудничаем достаточно давно и плотно, но в качестве площадок для электронной коммерции не используем. Сейчас это инструмент для роста знаний о бренде.
Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Собираетесь ли Вы расширять географию присутствия сети или откажетесь от количественного роста в пользу качественного развития?
Мы выбираем некий симбиоз количественного и качественного развития, потому что проекты компании сейчас имеют разный жизненный цикл.
Например, на территории России у нас по состоянию на ноябрь 2021 года 909 салонов, поэтому здесь драйверами роста станут качественные изменения сети. Мы значительно расширяем ассортимент новыми сервисами и продуктами, а это влечет за собой увеличение площади салонов. Как показало тестирование этой гипотезы в полевых условиях, рост количества квадратных метров в магазине действительно приводит к более быстрому росту выручки. Такие изменения коснуться как нашей собственной розничной сети, так и работы с франчайзи. Причем мы планируем больше вовлекать партнеров в принятие тактических и стратегических решений и еще более плотно интегрироваться в разработку вариантов развития сети.
На территории СНГ нас ждет бурное развитие и открытие большого числа магазинов. То же касается и рынка Европы, где мы нащупали близкий покупателю формат и готовы к количественному росту собственной сети и запуску франшизы.
Но есть история, которая объединяет абсолютно все проекты – это рост уровня сервиса, который крайне важен вне зависимости от стратегии.
Каковы Ваши прогнозы по развитию российского мебельного рынка в 2021-2023 гг.? Какие драйверы и барьеры для роста рынка Вы видите?
Делать прогнозы сейчас почти невозможно. Мы видим, с какой скоростью растет инфляция, а потребительский рынок в целом остановился, поэтому сказать, что в ближайшие 2 года ситуация резко изменится в лучшую сторону сложно. «Askona» на этом рынке продолжит свой рост, и у нас есть четкий план, за счет чего он будет осуществляться. У нас уже были периоды, когда компания росла на падающем рынке.
На мебельном рынке мы прогнозируем flat или небольшое падение со снижением потребительской активности. Пока нет предпосылок для изменений в лучшую сторону.
Единственное решение – стать максимально гибким с точки зрения реакции. Придется перестраиваться, причем очень быстро. Качество процессов, команды и компании, лояльность клиентов и партнеров – это все нужно включать в одну цепочку. Если качественно отстроены все эти процессы, то реагировать на любые изменения можно быстро и эффективно.
