Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
РБК Исследования рынков, 2 декабря 2021
Хенрик Винтхер

Единственный способ долгосрочно строить бизнес – это всегда управлять им так, как будто ты уже в глубоком кризисе

Сооснователь ресторанного холдинга Tigrus рассказал о том, с какими трудностями столкнулись рестораны среднего ценового сегмента в период пандемии, и как сильный бренд помогает их преодолевать

― Каковы итоги 2020 года? Насколько сильно пандемия и ковидные ограничения сказались на финансовых показателях компании? Какие антикризисные меры были предприняты для адаптации к работе в условиях пандемии COVID-19?

 Целый год рестораны в России и мире провели в глубоком кризисе. И последствия этого удара рынок будет ощущать еще долгое время. Пандемия ударила и по финансовым показателям, и по темпам роста, и по кадровым ресурсам. Однако нам удалось не только не закрыть ни одного ресторана, но и запустить 12 новых проектов, в т.ч. выйти на новый рынок – Якутск. 

Важным моментом для нас было сохранение команды. Поэтому все средства и силы были направлены на это. Многие рестораны, которые не смогли или не захотели вложиться в сохранение команды, после снятия локдауна оказались в ситуации, когда можно открываться, а «своих» сотрудников уже нет, и им пришлось решать проблему дефицита кадров.

Также в прошлом году мы начали развивать направление доставки и пошли дальше – в начале июня прошлого года запустили на базе наших ресторанов проект «Ленивый шеф». Это доставка заготовок для блюд ресторанного уровня, которые каждый может за несколько минут приготовить у себя дома. Проект получил отличный отклик среди потребителей. Сейчас линейка продукции «Ленивый шеф» входит в ассортимент супермаркетов «Перекресток» и «ВкусВилл». Собственное производство на базе ресторанов холдинга дает нам возможность обеспечивать необходимый объем, быть гибкими в цене и следить за качеством используемых ингредиентов. И мы планируем дальнейшее активное развитие проекта.

Наша модель и наша идеология закладывались много лет назад, теперь мы просто её придерживаемся. Я понимаю, что кризисы возникают регулярно. Единственный способ долгосрочно строить бизнес – это всегда управлять им так, как будто ты уже в глубоком кризисе. Если так управлять бизнесом каждый день, а не когда кризис уже пришёл, быть заточенным на оптимизацию и шлифование всех процессов, всё будет хорошо. Перестроить бизнес во время кризиса практически невозможно. Это дорого, сложно, на это нужно время. 

 Как вы оцениваете результаты работы в первом полугодии 2021 года? Насколько новые антиковидные меры, введенные в июне, сопоставимы по эффекту с локдауном?

 С QR-кодами оказалось работать сложнее, чем в рамках полного локдауна. Не совсем понятно, почему нововведения коснулись только общепита. Не могу согласиться с тем, что в ресторанах риск заражения выше, чем, например, в общественном транспорте, аэропортах или супермаркетах. Мы давно приняли комплекс мер, чтобы сделать посещение наших ресторанов безопасным: ношение сотрудниками масок и перчаток, дезинфекция, соблюдение новых правил рассадки гостей и пр. 

Кроме того, в период полного локдауна, арендодатели отнеслись по-партнёрски к сложившейся ситуации. Практически все дали арендные каникулы или взимали минимальные эксплуатационные платежи. А в ситуации с QR-кодами, в локациях, где у нас нет возможности организовать летнюю веранду, нам предстояли очень сложные переговоры с арендодателями о снижении аренды, т.к. по сравнению с прошлым годом в этот раз они были менее лояльны и открыты к обсуждению. Тем не менее, благодаря позитивной репутации бренда и хорошими отношениями с арендодателями нам удалось достичь определенных договоренностей.

 Какими государственными и региональными мерами поддержки вам удалось воспользоваться с начала пандемии? Насколько они оказались эффективными?

 Да, нам удалось воспользоваться мерами государственной поддержки. Суммы небольшие, но в момент отсутствия прибыли в ресторанах, такая поддержка оказалось очень полезна. Отчасти благодаря этому нам удалось остаться на плаву, покрывать часть аренды, зарплаты сотрудников и пережить этот сложный период без закрытия своих ресторанов.

 Как изменилось поведение гостей? Какие потребительские тренды актуальны для ресторанной индустрии и для вашего сегмента, в частности? Какие из них получат развитие в ближайшие 2-3 года?

 Не могу отметить каких-то глобальных изменений в поведении гостей. Они с удовольствием вернулись в рестораны после ограничений.

Думаю, ещё больше внимания будет уделено качеству продуктов и вкусу блюд. У многих сейчас сократились доходы, поэтому при выборе места гость будет отдавать предпочтение заведению, где он гарантированно получит качественный продукт, даже если он потратит на него не очень много денег. Так при посещении ресторанов низкого или среднего ценового сегмента ожидания будут гораздо выше.

Кроме того, мы наблюдаем рост интереса к итальянской кухне. Она невероятно популярна во всём мире. Её ценят в первую очередь за вкус, простоту и, в то же время, высокое качество используемых ингредиентов. В отличие от не менее популярной азиатской кухни, пиццу, пасту и прочие итальянские блюда люди готовы есть каждый день. Итальянская кухня по своему составу очень близка и понятна для россиян. Как и в России, в Италии ярко выражена культура еды, особая любовь к приготовлению блюд, своя уютная атмосфера, гостеприимство, традиция собираться всей семьей за одним столом. В России итальянские рестораны ассоциируются с чем-то душевным и семейным. И часто при выборе места для уютных встреч в кругу близких гости отдают предпочтение именно итальянским концепциям.

 Пандемия COVID-19 ускорила процесс диджитализации бизнеса. Какие действия в этой сфере были предприняты в вашей компании и каковы их результаты? 

 Мы всегда держим руку «на пульсе» и стараемся оперативно адаптироваться к новым реалиям, в т.ч., в диджитал-сфере. Например, у нас разработана собственная программа и IT-платформа для организации работы с командой, управления качеством, эффективностью и пр., и мы ежедневно находимся в процессе совершенствования этой платформы. Именно под влиянием пандемии каких-то значимых изменений у нас не произошло, но существующие диджитал-инструменты очень помогли нам оптимизировать работу в этот период.

 Первые волны коронавируса поспособствовали стремительному развитию рынка доставки. Ожидаете ли Вы дальнейшего роста доставочного бизнеса и его доли в обороте вашей компании? Как намерены развивать данное направление и на какие тренды в сфере доставки Вы будете ориентироваться?

 Казалось, что на начало 2020-го года доставка уже была очень развитым направлением на рынке. При этом кто-то считал, что оно необходимо, а кто-то, также, как и я, считал, что доставка «зло», которое никогда и ни при каких раскладах не заменит поход в ресторан. Например, еда «из-под ножа» всегда будет лучше той, которая едет к вам какое-то, часто довольно продолжительное время. Однако обстоятельства вынудили практически каждого всё же развить это направление, в том числе и нас. Та борьба за гостя, которая до этого происходила в ресторанах, перенеслась и в доставку: качество продукта, его оригинальность, упаковка, скорость и то, в каком виде он приезжает к гостю. Рестораторам также приходится вкладывать свою атмосферу и идеологию в доставку, а это не так уж и просто. 

Мои ожидания по развитию доставки в наших ресторанах довольно скромные. Все же посещение ресторана – это эмоции. Несмотря на то, что за прошедший год у людей ещё прочнее выработалась привычка заказывать еду из ресторана домой, это не сможет заменить им магию и атмосферу внутри заведений. В интернете даже появились звуки «шума кафе», которые человек может включить дома для имитации нахождения среди гула голосов и звенящей посуды.

 Очевидно, пандемия препятствует расширению сетевого бизнеса, в том числе и за счёт снижения интереса потенциальных франчайзи. Как вы привлекаете новых партнёров? Какую поддержку оказываете франчайзи в столь сложных условиях? Насколько успешно они работали в условиях пандемии?

 На фоне коронакризиса проявилось множество ресторанов, которые требуют концептуальной реорганизации. Это очень затратно и рискованно: попытка может стоить несколько миллионов рублей, а новых клиентов в ресторан не приведет. В таком случае открытие проверенного проекта по франшизе способно стать эффективным шагом. Запуск новой концепции стоит очень дорого, а многие хотят получить уже сформированное решение. Поэтому я уверен, что, несмотря на тяжелое для ресторанов время, спрос на франшизу будет расти.

Наши рестораны, открытые по франшизе, работают в Казани, Тольятти, а осенью прошлого года открыли 2 ресторана в Якутске. Несмотря на то, что открытие состоялось на фоне пандемии, проект вызвал интерес у местных жителей и успешно работает. 

Мы понимаем, что ресторанный бизнес – очень сложный организм, который трудно воспроизвести с другой командой. Наш бренд не должен быть только вывеской на фасаде, команда франчайзи должна стать частью этого организма. В основу нашего франчайзингового предложения заложена модель бизнеса, который успешно работает не только в обычном режиме, но и прошел проверку самыми разными кризисными ситуациями. У нас отлично отлажены процессы, в том числе HR и маркетинговые, и мы готовы ими делиться с партнером.

 Как COVID-19 повлиял на темпы открытия новых заведений? Корректировали ли вы стратегию развития сетевого бизнеса на 2021-2022 гг.?

 В период прошлогоднего локдауна мы сконцентрировали все силы на сохранении существующих ресторанов, поэтому темпы открытия новых проектов, безусловно, были снижены. Но всё постепенно возвращается в прежнее русло и, несмотря на последствия кризиса для индустрии, мы планируем открыть еще несколько ресторанов до конца года. Работа над открытиями уже идет, проекты находятся на разных стадиях реализации. Это заведения как под собственным управлением, так и совместно с партнерами-франчайзи. 

Мы планируем следовать нашей доковидной стратегии развития и открывать 10-15 новых ресторанов в год. Однако в 2022 году мы прогнозируем всплеск открытий – около 15-20 ресторанов под нашими брендами Osteria Mario и «Швили» в Москве и регионах, т.к. видим очень высокий спрос на франшизу.

 На какие финансовые показатели вы ожидаете выйти по итогам 2021-2022 гг.? Что для этого намерены предпринять? Планируется ли увеличение количества заведений и расширение представленности сети?

 Во время работы по системе QR-кодов падение выручки ресторанов, не имеющих летних веранд, составило 85-95%. Плюс, последствия предыдущих ограничений. Пока сложно прогнозировать показатели 2021-2022 гг., т.к. кризис на фоне пандемии всё еще продолжается. 

Для выхода на прежние финансовые показатели и стабильный качественный рост мы продолжим оптимизировать систему управления расходами, арендой, персоналом и пр. Холдинг готов оперативно адаптироваться под текущие реалии.

 Ожидаете ли вы возврата ресторанного рынка (посещаемости, размера и глубины среднего чека) на допандеймийный уровень в 2021 году? Если нет, то когда это, по вашему мнению, произойдёт?

 Мы видим, что волна закрытий всё еще идет и продлится какое-то время. Большая часть этих заведений не очень хорошо себя чувствовала еще до коронакризиса. Такие проекты попали под удар в первую очередь.

С другой стороны, с новыми открытиями сейчас рынок получает более конкурентные и стойкие ресторанные проекты, которые при разработке бизнес-планов и концепций учли давление кризиса, нашли новые решения и конкурентные преимущества. Безусловно, закрытия еще будут продолжаться, но после мы увидим перерождение рынка, которое уже началось.

В целом посещаемость заведений и средний чек постепенно растут, но, опять же, прогнозировать сложно, т.к. мы не можем быть уверены, что до конца года нас не ждут новые ограничения. При лучшем раскладе, думаю, что к 2022 году индустрия сможет восстановиться.

 

РБК Исследования рынков Российский рынок ресторанов высокого ценового сегмента (fine dining) 2021 69 000 ₽
Материалы по теме
Статья, 24 января 2022 РБК Исследования рынков Ключевые факторы выбора мебели Цена по-прежнему выступает определяющим фактором при принятии решения о покупке мебели по мнению 3 респондентов из 4 и заметно опережает остальные рассматриваемые критерии

Мебель является товаром длительного использования и зачастую требует существенных вложений, а в ситуации многолетнего сокращения реальных располагаемых доходов россиян вопрос расходов встает особенно остро. В последние годы доля респондентов, отметивших ценовой фактор, не опускалась ниже 73%. Таким образом, среди россиян продолжает доминировать рационализаторская модель поведения, подразумевающая более длительный срок поиска, рассмотрение большего количества вариантов, предъявление высоких требований к качеству товаров и сервису. Так, в 2017-2021 гг. за исключением 2020 года постепенно росла доля респондентов, для которых качество мебели является важным при принятии решения о покупке. Требования к внешнему виду и цветовой гамме, наоборот, постепенно снижались, что вновь вписывается в рационализаторскую модель совершения покупок.

Показать еще