Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
РБК Исследования рынков, 21 июля 2021
Светлана Можаева

Нам несколько легче, чем традиционной рознице

Генеральный директор Familia о преимуществах формата off-price

― Каким был 2020 год для вашей компании? Как вели себя продажи в течение года?

 Год был, конечно, экстремальным. И в то же время очень полезным с точки зрения приобретения совершенно нового опыта и стимула для развития. Первый квартал мы росли фантастически  у нас был стабильно высокий трафик, хороший прирост выручки. Например, в феврале она увеличилась более чем на 40% по сравнению с сопоставимым периодом предыдущего года. Затем, с полным закрытием торговых центров в конце марта, мы также закрыли магазины.

Мы сразу решили для себя, что, несмотря на наличие в ассортименте товаров, дающих нам право продолжить торговлю, в пик пандемии мы не будем рисковать здоровьем покупателей и сотрудников, и заморозили всю нашу розницу. В среднем магазины не работали 75 дней: в Москве и многих других городах с конца марта до начала июня, в Санкт–Петербурге и ряде других территорий возобновили работу только в конце июля.

При этом наши байеры продолжали работу в активном режиме: мы продолжали поиск актуального товара, который, по нашим оценкам, был бы востребован после локдауна, договаривались о более мягких условиях контрактов. В результате к моменту открытия первых торговых центров мы уже понимали, где можем оперативно закупить тот товар, который порадует нашего покупателя. И наш распределительный центр начал наполняться актуальным ассортиментом  с той скоростью, которой требовало возобновление работы магазинов. Все это очень оперативно распределялось по открывающимся торговым локациям. Плюс мы еще установили дополнительный офф-прайс на зимний и весенний ассортимент, который оставался в торговых залах на момент закрытия магазинов. 

В итоге покупатель, соскучившийся по шопингу и к тому же стремящийся реализовать спрос, отложенный с предыдущего года, буквально сметал все. В регионах, где действовали ограничения по количеству покупателей в торговом зале, в первые дни после открытия выстраивались огромные очереди из желающих попасть в магазин. В этот период мы работали на огромных скоростях и еще более just-in-time. Это позволило нам в июне и июле достичь прироста выручки like-for-like в 30% по сравнению с сопоставимыми месяцами 2019 года. 

Осенне–зимний сезон был более спокойным с точки зрения спроса  покупатель несколько насытился шопингом, но, тем не менее, выручка была сопоставима с прошлогодней. В конце первого  начале второго квартала нынешнего года покупатель снова оживился: надеемся, со стабилизацией эпидемиологической ситуации спрос сбалансируется.

Я думаю, благодаря гибкости нашей модели бизнеса нам несколько легче, чем традиционной рознице. Мы не делаем заказы за полгода, не ограничены географической принадлежностью производителя, не связаны требованиями капсульности коллекций. В моменте мы закупаем то, что востребовано у нашего покупателя здесь и сейчас. Причем покупаем там, где этот товар есть в наличии по стоимости, которая позволит выставить его по максимально выгодной для покупателя цене. 

Поэтому даже в ситуации жестких ограничений мы смогли справиться с товарным планированием: перестроить логистику в условиях закрытых границ, организовать поставки в открывающиеся в оперативном режиме торговые центры, оптимизировать ассортимент под быстро меняющиеся потребности покупателей. Более того, мы улучшили все процессы, связанные с товарными остатками: оптимизировали методологию работы с поставщиками и распределения товара, как следствие  ускорили оборачиваемость, повысили так называемый фрешнесс, то есть долю свежего ассортимента в зале. В итоге  увеличили свою привлекательность для покупателя. 

Кроме того, после локдауна мы возобновили процесс открытия новых магазинов, приостановленный в апреле  мае. С июня по декабрь мы открыли 22 новых магазина, в том числе пришли на территории и в торговые центры, о которых не задумывались до пандемии: изменение ситуации на рынке аренды предоставило новые возможности для роста. За первый квартал 2021 года мы приросли еще 23 магазинами, полностью вернувшись к допандемийным темпам открытия новых локаций и даже опережая их.

Основным вызовом минувшего года для нас стала необходимость быстро перестроить процессы управления изменениями. С открытием торговых центров после локдауна наши ключевые усилия сосредоточились на обеспечении безопасности здоровья покупателей и сотрудников и быстрой реакции на изменения регуляторных требований. Ведь регламенты менялись непрерывно и дифференцированно  на каждой территории действовали свои требования, изменялись они так же в зависимости от эпидемиологической ситуации в конкретном регионе и даже городе. Учитывая, что наши магазины работают в более чем ста городах страны, нам было необходимо быстро наладить систему получения сигналов об изменениях и формирования оперативного отклика на них. Нашей основной задачей стало увеличение скорости реагирования на такие изменения в каждой конкретной точке.

Поэтому для нас важным итогом 2020 года стало внедрение в компании новой системы управления изменениями, включающей наглядные метрики эффективности. Это, безусловно, поддерживает нас и в нынешнем году  в условиях стагнации fashion-сегмента, распространения системы обязательной маркировки на целый ряд ключевых для нас товарных групп, изменения ландшафта рынка аренды.

Позитивным итогом года стало понимание того, что мы гораздо устойчивее, а наш потенциал мощнее, чем мы предполагали. Мы получили вектор для дальнейшей оптимизации ключевых операционных процессов на ближайшие годы, а в связи с изменением экономической ситуации новые возможности для серьезной экспансии.

 Насколько сильно пандемия скорректировала цели развития на ближайшее будущее и на долгосрочную перспективу?

 Посткризисный период  традиционно наше время. Это время потребительской экономии, глобальной рационализации. Покупатель становится еще более ориентированным на получение выгоды, а именно ее предоставление и есть основа нашего формата. Кроме того, ситуация с глобальным локдауном открывает более широкий доступ как к рынку товарных остатков в целом, так к импортному товару в частности. В этом  обширные возможности для расширения ассортимента, предложения еще большего спектра качественных товаров известных брендов. Но пользоваться открывшимися возможностями мы будем крайне аккуратно.

Пандемия научила нас меньше рисковать: мы ориентированы на закупку самого лучшего товара по самой выгодной цене  именно для того, чтобы предложить покупателю тот ассортимент, который будет гарантированно востребован и, соответственно, быстро реализуется. Мы четко понимаем, что необходимо воздержаться от повышения розничной цены  покупатель к этому не готов. Соответственно, мы стали более скрупулезно оценивать предложения, вдумчиво подходить к каждой сделке. Именно в этой парадигме будем развиваться дальше.

 Получалось ли договориться об отмене арендных платежей или скидках на время карантина? Все ли временно закрытые торговые точки удалось восстановить?

 Постпандемийный уход из торговых центров небольших несетевых ретейлеров открыл новые арендные возможности, дал доступ к качественным площадям в популярных ТЦ. В период локдауна и в первые месяцы после него у нас была возможность оценить как свой потенциал расширения, так и подход арендодателей к сотрудничеству. Период был непростой для всех, в том числе для девелоперов, и мы оценили готовность большинства из них к диалогу. С арендодателями мы старались перейти на модель «процент от товарооборота», потому что нам она кажется справедливой. Если у нас есть выручка  значит, есть арендные платежи, мы простаиваем  аренда тоже. Подавляющее большинство арендодателей пошло навстречу, нам удавалось договориться о приемлемых условиях сотрудничества. Но было несколько псевдопартнеров, которые говорили, что локдаун  это только наши проблемы. Мы, конечно, сделали выводы на будущее.

Но в целом за период локдауна мы не потеряли ни одного магазина. Более того  со времени его окончания приросли более чем 50 новыми локациями. По итогам нынешнего года мы запланировали открыть порядка 60 новых магазинов  рекордное количество за все время существования сети. Но здесь мы также не готовы рисковать  будем открываться в тех локациях, куда мы гарантированно сможем привести покупателя, и с теми партнерами, в которых уверены. Соответственно, к оценке площадей также будем подходить крайне взвешенно.

 Какие факторы оказывали наиболее неблагоприятное воздействие на бизнес: ослабление российской валюты, закрытие торговых центров, снижение туристических потоков? Определились ли новые драйверы продаж? 

 Под воздействием внешних факторов изменились и потребности покупателя. Если на протяжении последних нескольких лет у нас устойчиво росли категории casual и denim, то сейчас безусловные лидеры продаж  товары для дома, детские игрушки, товары для занятий спортом, нижнее белье. Ослабление российской валюты на нас никак не сказывается, поскольку мы ценообразуемся от уровня розничных цен регулярных ретейлеров, а себестоимость хеджируем. Снижение туристических потоков на нас не повлияло  напротив, ограничение заграничных путешествий благоприятно сказалось на наших продажах в южных регионах страны.

 Вы не планируете сотрудничать с маркетплейсами?

 Наша бизнес-модель не предполагает развития онлайн-канала продаж. Мы торгуем брендовым товаром по специальным ценам, вследствие чего не можем «вывесить» его в онлайне и тем самым подорвать доверие наших поставщиков, вступая с ними в конкуренцию по целому ряду позиций из нашего ассортимента. Товар с такой выгодой (офф-прайсом) можно найти исключительно в наших розничных магазинах среди тысяч разных брендов и почти трех сотен товарных групп. Я не утверждаю, что у нас никогда не будет интернет-магазина, но это точно будет какой-то отличный от текущего ассортимент и вряд ли материальная доля бизнеса.

 На каких направлениях деятельности сфокусируетесь в 2021 году? Планируете ли расширять географию продаж и ассортимент?

 На текущий год мы запланировали серьезный количественный и качественный рост: будем расширяться как на существующих территориях  например, с начала года у нас уже плюс шесть магазинов в московском регионе, плюс четыре в Казани, еще два в Самаре,  так и на новых. Мы постоянно корректируем ассортиментную политику, двигаясь вслед за потребностями покупателей, чутко и оперативно реагируя на их запрос. Так, например, на данный момент, мы видим потрясающий рост категории товаров для дома и активно развиваем это направление.

РБК Исследования рынков Российский рынок детской одежды 2021 69 000 ₽
РБК Исследования рынков Российский рынок женской одежды 2021 69 000 ₽
РБК Исследования рынков Российский рынок мужской одежды 2021 69 000 ₽
Материалы по теме
Статья, 26 июля 2021 РБК Исследования рынков Рационализация потребления в пандемию COVID-19 Эпидемия коронавируса оказала непосредственное влияние на покупательские привычки россиян, доходы которых в последние годы и без того сокращались, вынуждая их крайне рационально подходить к покупкам

Пандемия же привела к сложностям работы предприятий в большинстве отраслей и, как следствие, череде увольнений, сокращений заработной платы работников и т.д. Сыграл свою роль и очередной виток падения национальной валюты, что привело к росту цен на товары и услуги. «…Многие покупатели в этом году были вынуждены ограничиться покупкой всего одной пары обуви, а, значит, она должна быть удобной, практичной, подходящей на все случаи жизни. … Покупательские предпочтения, если и изменились, то, скорее, с точки зрения цены и осознанности выбора «цена-качество». К примеру, почти в два раза сократились покупки по кредитным продуктам, значит, люди не уверены в завтрашнем дне, нет ощущения стабильности. И большим спросом после пандемии пользовались коллекции прошлых сезонов, представленные со скидками», – поделился в интервью «РБК Исследования рынков» генеральный директор российской обувной компании «Юничел» Владимир Денисенко. 

Статья, 26 июля 2021 BusinesStat За 2016-2020 гг продажи свиных шкур в России выросли на 43,7%: с 78 до 112 тыс т. В последние годы рынок активно развивается, что связано с процессом импортозамещения.

По данным "Анализа рынка свиных шкур в России", подготовленного BusinesStat в 2021 г, в 2016-2020 гг спрос на них в стране вырос на 35,6%: с 212 до 287 тыс т. Характерной чертой рынка является то, что крупнейшие производители свиных шкур являются одновременно и крупными потребителями, поскольку их использование часто интегрировано в единые цепочки с производством колбасных изделий и мясных полуфабрикатов на мясоперерабатывающих предприятиях. Так, например колбасную продукцию, в составе которой указан «животный белок», можно легко найти у АПХ «Мираторг», ОАО «Группа «Черкизово», АО «ОМПК» и других. Кроме этого, свиная шкура на предприятиях России часто утилизируется как отходы производства, ее сбор и переработку осуществляют в основном только на крупных предприятиях мясной отрасли. За 2016-2020 гг доля внутризаводского потребления свиных шкур (включая утилизацию) в структуре спроса варьировала от 63,1% в 2016 г до 60,2% в 2020 г и в среднем за период составляла 61,6%.

Показать еще