Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
РБК Исследования рынков, 9 декабря 2019
Наталья Паршикова

Доставка – это драйвер роста бизнеса

Директор по маркетингу «Тануки» и «Ёрш» рассказала о значимости сегмента доставки на рынке общепита

Как Вы оцениваете текущее состояние рынка общественного питания, оправдались ли Ваши ожидания с точки зрения операционных и финансовых результатов в 2018 году?

Рынок оправился от рецессии, но не до конца. Рост на уровне 1-2% происходит в основном за счет сегментов доставки и фаст-фуда. Доставка растет на 15-20% в год. С одной стороны, за счет агрегаторов, которые формируют новый рынок практически с нуля – это «Яндекс.Еда» и Delivery Club. С другой – за счет самих игроков, которые являются лидерами: «Тануки», Papa John’s, «Додо Пицца», Domino’s Pizza и т.д. Но агрегаторы вносят действительно огромный вклад в развитие рынка доставки.

Единственный сегмент в общественном питании, который растет, помимо доставки – это фаст-фуд. Все остальное растет очень медленно, либо стагнирует вокруг нуля – это касается как fine dining, дорогих ресторанов, так и casual dining.

У «Тануки» ситуация лучше рынка. По доставке мы растем, как и рынок, на уровне +15% в 2019 году. По продажам в ресторане наш рост составляет около +5% (по сопоставимым ресторанам год к году). Так что, наши ожидания оправдались, мы даже перевыполнили свою цель. В 2018 году мы ставили себе задачу добиться +10% по выручке год к году, а сделали порядка +15%.

В текущих экономических условиях рестораторам тяжело завоевать лояльность потребителей. Какими инструментами Вы пользуетесь для привлечения и удержания клиентов, на что делаете ставку: акции, сезонные меню, атмосфера в заведении, сервис, качество блюд и другое?

Самое главное, зачем люди приходят в ресторан – это за эмоциями, впечатлениями и приятным времяпрепровождением.

Первое, что мы делаем – следим за качеством. Это «тайные покупатели», постоянные визиты территориальных управляющих во все рестораны – есть корпоративные нормативы, регулирующие количество часов, которые бренд-шеф или сотрудники на управляющих позициях должны находиться в каждом из ресторанов в течение месяца.

Наш концептуальный бренд-шеф Олег Чакрян постоянно привносит в меню что-то интересное, добавляя трендовые, креативные позиции, актуальные с точки зрения востребованности и гастрономических тенденций на рынке. Меню обновляется два раза в год, это ротация 20-25 новых позиций.  

Второе – это атмосфера. У нас сейчас проходит ребрендинг, мы переоформляем все рестораны в новом фирменном стиле. Но настроение в ресторане – это не только дизайн, но и музыка. Пусть это покажется банальным, но плейлист очень важен. Иногда приходишь в ресторан – а музыка играет или слишком громко, или слишком тихо, она или «усыпляющая», или чересчур навязчивая. Мы следим, чтобы плейлист был частью атмосферы, и в том числе благодаря ему в ресторане было приятно находиться.       

Мы активно развиваем детское, семейное направление. Уже почти в трети ресторанов «Тануки» есть игровые зоны. Они выполнены в совершенно новом дизайне, разработанном при участии педагогов и детских психологов. Пространство организовано так, чтобы дети не просто весело проводили время, но также учились и развивались, пока родители отдыхают. Для оформления используются только натуральные материалы: дерево, нетоксичные краски.

Мы плотно работаем над синергией доставки и ресторанов. Публика сильно разнится: гости ресторанов и клиенты, оформляющие доставку, – две эти аудитории совпадают в небольшой степени. Но для общего развития бренда это очень хорошо. Человек может заказать любимые позиции как в ресторане, так и с доставкой, и при этом будет уверен в качестве еды и сервиса. Сроки доставки значительно сократились. Если раньше клиент мог ждать, например, полтора, а то и два часа, то сейчас среднее время доставки – 45 минут, и есть категория сетов, которые мы привозим еще быстрее – за 29 минут.

Мы работаем над скоростью обслуживания и в ресторанах. В этом году планируем выпустить приложение, благодаря которому гость сможет оформить заказ в зале ресторана (без общения с официантом) и сразу же его оплатить, а официант лишь принесет заказ. Также через приложение можно будет заказать столик. 

2018 году впервые за 5 лет отмечается рост реальных доходов россиян на 0,1%. Какие изменения в потребительском потреблении Вы заметили за прошедший год, наблюдаете ли улучшение покупательской способности клиентов?

Рост среднего чека к прошлому году – порядка 10%. Причем с повышением цен (а мы их повышаем) это связано в меньшей степени, а в большей – с увеличением глубины чека. Это и есть относительный выход из рецессии. Раньше люди не заказывали десерт и лишнюю порцию чая, а сейчас да.

Во время кризиса люди не перестают ходить в рестораны, они просто начинают посещать более дешевые заведения или меньше заказывать. Но еда — это такое сиюминутное удовольствие, в котором люди себе отказывают только в крайнем случае.

Многие компании используют социальные сети в качестве механизма продвижения. Какие задачи для Вас решает данный канал коммуникации? На каких площадках наблюдаете наибольшую отдачу, привлекаете ли блогеров для рекламы?

В первую очередь социальные сети решают для нас проблему обратной связи. Ни один другой канал не дает возможности получить столь же быстрый и своевременный отклик. Более того, сейчас все идет к тому, что все больше людей хотят исключить общение по телефону. И тут на помощь приходят соцсети (в эту категорию я также включаю и мессенджеры).

На данном этапе максимальную отдачу приносит Instagram. Это не говорит о том, что в других соцсетях нет отдачи, просто сейчас мы сконцентрировались именно на этой площадке и больше всего делаем промо там, с акцентом на визуальный контент.

Блогеров привлекаем ежемесячно. Это и массово узнаваемые знаменитости, такие как Ольга Бузова и Ксения Бородина, Алена Шишкова и другие селебритис, среди которых актриса Наталья Рудова, видеоблогер Сергей Мезенцев. Работу в этом направлении мы только начали и в ближайшее время планируем выстраивать отношения с инфлюенсерами и микроинфлюенсерами, чтобы «вырастить» настоящих амбассадоров бренда.

В последнее время идут тренды на открытие пиццерий. В предыдущие годы отмечался рост формата бургерных. Какие концепции, на Ваш взгляд, сегодня на пике популярности, а какие, напротив, уходят в тень или только зарождаются?

На смену повальному увлечению гамбургерами приходит тренд на здоровое питание и осознанное потребление. Понятно, что люди не едят с утра до вечера лосось с брокколи. Но, выбирая между бургером и салатом с тунцом, выберут тунца. В «Тануки» много позиций именно в тренде здоровой еды: это суши, сашими, салаты и горячее из рыбы и морепродуктов (огромное разнообразие – тунец, лосось, креветки, гребешки, палтус и так далее), веганские и вегетарианские роллы, актуальная сейчас паназиатская кухня с птицей, легкими соусами и овощами. В меню напитков у нас большой выбор смузи из свежих ягод, фруктов, зелени и овощей – все это сейчас очень востребовано.

Намного меньше заказывают жареной еды с жирными соусами наподобие майонеза. И больше – простых, понятных суши и роллов, моносалатов: людям нравится простая еда, раскрывающая естественный вкус ингредиентов.

В 2018-2019 годах стартовали несколько крупных проектов формата гастромаркет: «Вокруг света», «Стрит», «Депо». Что Вы думаете о перспективах данного сегмента, представлена ли ваша сеть на подобных площадках и есть ли планы по открытию точек в фудхоллах?

Для небольших и молодых проектов это хороший способ заявить о себе (хотя и вызывающий вопросы с точки зрения монетизации). Что же касается «Тануки», то в условиях небольшого пространства просто нет операционных возможностей быстро обрабатывать заказы, а скорость обслуживания – одна из наших фишек. У нас не ждут заказа по двадцать, тридцать минут – скажем, некоторые стартеры мы подаем в течение 4-5 минут. В формате гастромаркета мы этот уровень поддерживать не сможем, и это пойдет в ущерб репутации.

Рынок доставки еды в последнее время активно развивается. Расскажите, как функционирует данное направление в Вашей компании, какая доля выручки сети приходится на доставку. Собираетесь ли Вы в ближайшей перспективе сотрудничать с агрегаторами и сервисами доставки или планируете развивать собственный сервис? Как Вы оцениваете вклад направления доставки в развитие ресторанного бизнеса?

Доставка – это драйвер роста бизнеса, она сейчас составляет 60% от всей структуры. У нас одна из первых служб доставки в Москве, да и в России. Мы пионеры этого дела – первыми предложили услуги доставки, первыми запустили мобильное приложение для оформления заказа. За 10 лет мы собрали огромную базу клиентов. При этом у нас, наверное, одни из лучших показателей удержания на рынке среди всех игроков: клиентам нравится продукт и сервис, и они возвращаются к нам снова.

Доля доставки в обороте компании выросла за последние два года с 50% до 60%, ее оборот растет на уровне рынка, те же самые 15-20% год к году.

Несмотря на то, что у нас есть своя доставка, мы сотрудничаем и с агрегаторами «Яндекс.Еда» и Delivery Club и видим в этом синергию. Максимально эффективную стратегию выбираем в зависимости от ситуации – скажем, в центре подключаем пеших курьеров «Яндекс.Еды», поскольку это быстрее и удобнее, чем использовать доставку на автомобилях. А в других ресторанах у нас есть и велосипеды, и скутеры, и агрегаторы, с которыми мы работаем по модели маркетплейса.

Процент пересечения клиентов между нами и агрегаторами невелик. Оба агрегатора формируют новый паттерн поведения и заказа доставки еды, формируют новый рынок. И это действительно новые для нас клиенты. Те люди, которые привыкли заказывать в «Тануки», продолжают это делать в «Тануки». Синергия, все довольны.

Как Вы оцениваете вклад направления доставки еды в развитие ресторанного бизнеса?

Рынок общественного питания стагнирует, рост составляет +1-2% в год. А доставка – на 15-20%, и, как я уже говорила, вместе с фаст-фудом это – основные драйверы роста.

Какая доля заказов производится с мобильных устройств? Прогнозируется ли изменение данного показателя в обозримой перспективе?

95% всех наших заказов доставки совершается онлайн. Из них 60% проходят через мобильные приложения. Конечно, процент заказов с мобильных устройств будет увеличиваться. Заказы по телефону и через сайт останутся, но их доля будет постепенно сокращаться.

Активное развитие рынка доставки еды способствует проявлению новых концепций, работающих в сегменте. Так, «Макдоналдс» в 2019 году рассказал о планах открыть в России заведение в формате dark kitchen. Оцените перспективность данной бизнес-модели и планирует ли ваша компания работать с подобным форматом?

Самая большая проблема dark kitchen и самый большой челлендж, который стоит перед «Яндексом», который анонсировал свой проект по облачным кухням – качество. Если мы, например, имеем проверенную годами систему контроля качества, то не очень понятно, как тот же самый «Яндекс» с этим справится. Для них это большой-большой челлендж – для нас нет, потому что у нас уже есть в этом опыт. Мы просто масштабируемся, открыв какое-то энное количество юнитов. То есть тут фордизм чистой воды. И в «Макдоналдсе» наверняка также с этим отлично справятся.

Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе?  И собираетесь ли Вы расширять географию, какие регионы рассматриваются, как наиболее перспективные для экспансии?

Сейчас мы открываем 5-7 ресторанов в год и намерены продолжать этот тренд. В ближайшее время планируем выходить на второй город в Казахстане – открывать ресторан в Астане. Также, конечно, продолжим развиваться в России, но наш основной фокус развития – это Москва.

И последний вопрос. Каковы Ваши прогнозы по развитию российского ресторанного рынка, по развитию доставки в 2019-20 годах? Какие драйверы и барьеры для роста Вы видите?

Будет расти доставка, агрегаторы будут создавать новый рынок, потому что некое условное «кафе дяди Саши», которое раньше не доставляло, теперь может доставлять.

Большие игроки выигрывают за счет экономии на масштабе. У них есть возможности продавливать по цене поставщиков и арендаторов, они могут позволить себе больший штат. А когда ты «ресторан дяди Саши» – у тебя всего этого нет.

РБК Исследования рынков Российский рынок доставки готовой еды 2019 65 000 ₽
Материалы по теме
Статья, 23 января 2020 Компания "Строительная информация" Рынок вододисперсионных лакокрасочных материалов Рост рынка вододисперсионных ЛКМ строительного назначения составил 4% в натуральном выражении. В деньгах рынок вырос на 2%.

По данным исследования, проведенного компанией «Строительная информация», в сегменте вододисперсионных ЛКМ по итогам первого полугодия 2019 года отмечен рост рынка на 4%. По предварительной оценке, по году в целом темп прироста не увеличится, по сравнению с 2018 годом прирост останется на уровне 3-4%.
Емкость рынка водных ЛКМ по итогам 2019 года в натуральном выражении можно оценить на уровне 930-940 тыс. тонн. Стоимостная оценка рынка текущего года порядка 169 млрд. рублей. В следующем году в натуральном выражении можно ожидать рост рынка на те же 3-4%. При этом вряд ли рынок в деньгах в 2020 году вырастет пропорционально тоннажу. С учетом перераспределения структуры потребления в сторону более дешевых продуктов внутри групп материалов, а также пусть небольшого, но все-таки снижения доли более дорогих импортных материалов, в деньгах рынок водных ЛКМ в 2020 году увеличится приблизительно на 2%.
Динамика выпуска и потребления в отдельных товарных группах не одинакова – с более высоким, чем в целом по рынку темпом росли продажи готовых шпатлевок и грунтовок, наименьший темп прироста зафиксирован применительно к краскам, лакам, антисептикам.

Статья, 17 января 2020 INFOLine Правительство утвердило Стратегию развития судостроительной отрасли до 2035 года В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники.

По данным исследования "Судостроительная промышленность России. Итоги 2018 года. Прогноз до 2025 года", подготовленного специалистами INFOLine, 29 октября на портале Правительства РФ опубликован текст стратегии развития судостроительной промышленности до 2035 года. Стратегия призвана стать ключевым целеполагающим документом отрасли и содержит опорные показатели для гражданского судостроения, военного кораблестроения и смежных направлений машино- и приборостроения. Однако, зафиксированные программой целевые показатели явно не предполагают существенного роста отрасли и скорее близки к умеренно-консервативному прогнозу развития.
В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники (водоизмещением более 80 тыс. тонн) ежегодно в период до 2025 года и менее 20 единиц – в 2025-2035 гг., что в целом соответствует консервативному сценарию развития отрасли, заложенному в этой же Стратегии. Эти показатели не только существенно занижены относительно индикаторов, которые были заявлены в проекте данной Стратегии в 2018 году, но и отстают от уже сформированной сдаточной программы отечественных верфей. Так, по итогам января-октября 2019 года российские верфи уже сдали 37 судов, еще около 20 судов находятся в высокой стадии готовности и должны быть сданы до конца года. То есть ожидаемый объем строительства гражданской морской техники в 2019 году составляет 55-60 судов при целевом индикаторе всего 33 судна. Аналогичная ситуация наблюдается по показателям 2020 года. Целевые показатели 2021-2025 гг. более-менее соответствуют анонсированной сдаточной программе, однако к этому времени, скорее всего, будут законтрактованы дополнительные суда, и фактические объемы строительства вновь обгонят заложенные индикаторы. При этом целевой и инновационный сценарии развития отрасли предполагают гораздо большие объемы гражданского судостроения, однако полностью «оторваны» от опорных индикаторов Стратегии, из чего можно сделать вывод – авторы документа больше склонны верить в реализацию именно консервативного сценария, или же индикаторы занижены, чтобы снизить вероятность их невыполнения.
Стратегия также закладывает значительное увеличение доли гражданской морской техники в судостроении – к 2035 году данный показатель в денежном выражении должен достичь почти 90%, причем наиболее активный рост запланирован на 2025-2030 гг. С учетом отсутствия роста плановых натуральных показателей гражданского сегмента в этот период (и даже нейтрально-негативную динамику относительно текущих уровней), Минпромторг делает ставку на развитие высокотехнологичных направлений гражданского судостроения – то есть отрасль должна от количества к качеству и, сохранив физические объемы строительства и увеличив выпуск в денежном выражении почти в семь раз к 2035 году (для военного кораблестроения рост в денежном выражении должен составить только 1,5 раза). Таким образом, в Стратегии закреплена цель на опережающее развитие гражданского сегмента, что в целом соответствует риторике руководства Минпромторга и АО «ОСК».
Следует отметить, что в проекте Стратегии редакции 2018 года в перечень целевых индикаторов также входили натуральные показатели в сфере строительства военного кораблестроения: так, до 2030 года планировалось построить более 530 плавстредств, а рост объема строительства в денежном выражении должен был составить 168%. При этом в итоговой редакции Стратегии натуральные показатели военного кораблестроения в качестве индикаторов исключены, а динамика данного сегмента занижена до 138% к 2030 году.
Также Стратегия затрагивает такой важный аспект развития судостроения как локализации и импортозамещение судового оборудования и электронной компонентной базы (отметим, что в первоначальный проект Стратегии данный индикатор не входил). Минпромторг планирует увеличить уровень локализации в данной сфере до 75% к 2035 году, причем преимущественно за счет кооперации. Среди мероприятий, призванных помочь отрасли добиться данных целей, в документе заложены разработка дорожной карты по импортозамещению и локализации судового комплектующего оборудования, создание центра компетенций судового оборудования и производственных мощностей на базе ГЧП по отдельным направлениям судового машиностроения, а также формирование системы мониторинга и контроля качества судового оборудования и развитие системы продвижения и продаж отечественного оборудования.
Еще одной целью является постепенное снижение влияния государства на отрасль: так, с 2022 года постепенно должен начать снижаться объем государственных инвестиций в основной капитал верфей и проектных компаний (цель – к 2035 году добиться снижения этого показателя до 60% относительно 2018 года), а доля выпуска продукции частных компаний к 2035 году должна вырасти с 30% до 50%.
Таким образом, утвержденная Стратегия в целом в целом отражает текущий курс Минпромторга и АО «ОСК» по развитию отрасли, а также содержат ряд инструментов, потенциально способных хотя бы частично решить актуальные проблемы отрасли (в первую очередь – в сферах развития компонентной базы, поддержки и развития стендовой испытательной базы). Однако в своих целях Стратегия ориентирована на движение по консервативному сценарию развития отрасли, а ее целевые индикаторы явно занижены для облегчения их достижения. Все это уже на первых этапах реализации может дискредитировать Стратегию и создать видимость заведомо безуспешной деятельности.
 

Показать еще