Все категории
Все категории
Потребительские товары
Потребительские услуги
СМИ и реклама
Сельское хозяйство
Промышленность
Строительство и недвижимость
Тара и упаковка
Транспорт и логистика
IT и телекоммуникации
Услуги для бизнеса
Финансовые рынки, Компании
Макроэкономика
РБК Исследования рынков, 21 ноября 2017
Руслан Баширов

При значительном разнообразии образовательного рынка в сегменте спортивных услуг качественных предложений пока еще мало

Управляющий и совладелец «Чемпионики» о популяризации футбольных занятий для детей дошкольного возраста, особой методике и преимуществах компании

Расскажите о результатах Вашей работы в 2016 году. Каких количественных показателей Вы достигли? Отразилась ли макроэкономическая ситуация на работе Вашей компании?

На конец 2016

Занятия «Чемпионики» можно посетить в 370 разных местах (собственные детские центры, спортивные залы и детские сады) в 77 городах России и в 4 странах (Россия, Украина, Казахстан и Киргизия). Наша география простирается от Калининграда до Камчатки.

Наши занятия проводят лучшие тренеры России, которые прошли обучение и участвовали в одном из 10 выездных тренингов в «Академии Чемпионики» - единственной академии, которая обучает тренеров по футболу для детей от 3 до 7 лет. За 2016 год обучение в «Академии Чемпионики» прошли 240 тренеров.

Методика «Чемпионики», на которой строятся наши занятия и обучение тренеров, была одобрена Российским футбольным союзом (РФС), а Н.П.Симонян посетил наши занятия.

Было сделано очень много по написанию методики для проведения занятий. Например, в нашей базе содержится более 240 упражнений, которые тренеры могут использовать в своей работе, а также на наших занятиях теперь можно найти новый для детского футбола инвентарь.

Мы запустили новый формат собственных спортивных центров «Чемпионики», который продолжает развиваться. На данный момент открыто уже 13 таких центров, а также несколько центров находятся на стадии запуска.

Мы участвовали в просмотрах в академии Спартака и Зенита, и двое наших ребят были зачислены в них. Наши тренеры смогли в начале года принять участие в стажировке в академии Спартак.

Благодаря нашим партнёрам был подписан меморандум о сотрудничестве с ФК «Шинник» в Ярославле. «Чемпионика» получила премию «Спорт и Россия» как лучший инновационный детский проект в организации спортивной деятельности.

Мы старались развивать рынок и много рассказывать об индустрии и проекте. Мы выступали на «Эхо Москвы», «Серебряном дожде» и форуме «Открытые Инновации», о нас рассказывала «Москва 24», «Известия» и др. издания, а наши занятия стали посещать «инстамамы». В итоге мы охватили более 2 600 000 людей этими активностями с PR-value для всей сети более 1,5 млн рублей.

Мы пробуем новые форматы и в этом году запустили работу в нескольких фитнес-клубах World Class, проводили занятия в Центральном Детском мире, на различных фестивалях по всей России.

Мы и наши партнёры провели много турниров за этот год, в которых дети получили свои самые запоминающиеся первые медали.

Какое количество педагогов/воспитателей работает в Ваших развивающих центрах? Существует ли на рынке дефицит квалифицированных кадров?

На данный момент в «Чемпионике» работает около 250 детских спортивных тренеров, а за все время работы в компании было обучено около 400 человек. Мы считаем, что на рынке спортивного образования существует сильная нехватка квалифицированных футбольных тренеров, поэтому мы набираем и обучаем их сами. В основном, проблема в том, что нет системной подготовки тренерского состава, как скажем в Германии, и современных европейских методик, так как футбол тоже развивается и идёт дальше. Именно поэтому мы проводим внутреннее обучение, прежде чем допустить тренера к занятиям от лица «Чемпионики».

Какие программы обучения Вы реализуете в рамках своей сети развивающих центров (авторские от преподавателей центров, общепринятые российские/иностранные или другие)?  Используете ли Вы цифровые информационные технологии для развития детей (специальные программы, работа с планшетами, компьютерами и др.)?

Мы используем немецкую методику, которая является абсолютным лидером в нашей индустрии и адаптируем ее с учетом наших национальных особенностей и уровня подготовки детей. Что касается цифровых информационных технологий, то для работы с детьми от 3 до 7 лет мы осознанно отказались от их использования. Сейчас очень многие компании предлагают родителям купить дорогостоящие браслеты-трекеры, которые отслеживают различные параметры во время тренировок. Однако, для детей эти технологии бесполезны, все эти параметры ещё рано использовать в таком возрасте,  только в более старшем возрасте и при профессиональной подготовке.  

Но мы используем IТ для развития тренеров – проведение вебинаров. Также с точки зрения контроля качества, например, тренер периодически одевает на себя action-камеры, что позволяет записать ему видео тренировки, посмотреть, куда он смотрит во время тренировки, как её строит и потом уже с УК обсудить результаты. Также у нас есть онлайн-платформа для повышений качества тренировок. Но, всё равно, важно отметить, что первое базовое обучение обязательно должно быть очным.

Мы улучшаем методики работы с детьми и занимаемся развитием тренерского состава. Для этого мы продумали тестирование детей от 3 до 7 лет, а для старших используем тестирование игроков по методике Немецкого Футбольного Союза, которая разработана в спортивном университете Кельна. Наша методика обучения тренеров и детей от 3 до 7 лет является единственной, которая одобрена РФС.

Как меняются потребительские предпочтения в последние годы? Какие направления развития детей, по Вашему мнению, наиболее популярны в последнее время?

Сейчас очень много услуг на образовательном рынке, при этом в сегменте спортивных услуг пока ещё качественных предложений мало. Многие начинают копировать или просто тренировать по «какой-нибудь уникальной» методике, но часто за этим ничего не стоит, к сожалению. Родители, при этом, готовы платить за спортивные услуги, чтобы разнообразить досуг ребёнка.

Как Вы оцениваете уровень конкуренции на рынке дошкольного образования? Как он изменился в последние несколько лет? Какие причины изменения конкуренции Вы можете выделить?

За последние 3 года явно увеличилось предложение и разнообразие услуг. Например, в самом начале нашей работы, несколько лет назад, мы тратили очень много сил и времени, чтобы просто рассказать родителям, что такая услуга (футбол для детей от 3 лет) существует в принципе. Сейчас же в этом снизилась необходимость. Например, в Москве уже рассказываем, чем мы лучше конкурентов. Также появляются локальные игроки в регионах, которые пытаются конкурировать с федеральными проектами.

Расскажите о примерной структуре расходов Вашей компании. Какая часть приходится на аренду помещений, затраты на персонал, закупку методики и др. расходы?

Здесь надо разделять структуру франчайзинговой компании и компанию, которая оказывает детские спортивные услуги. Для наших франчайзи затрат на закупку методики нет – это всё входит в роялти. С точки зрения себестоимости, около 25% приходится на заработную плату и 25% - на аренду. Понятно, что это зависит от размера группы.

Поделитесь, пожалуйста, своими планами по развитию на ближайшее время? Собираетесь ли Вы расширять количество центров, в каких городах?

Конечно же, мы нацелены на качественный рост, который даст нам больше возможностей для развития. В отличие от маленьких фирм, мы, как крупная франчайзинговая компания, нацелены на долгосрочное развитие и видим для себя несколько точек роста. Например, мы растем по возрастам и постепенно начинаем работать с детьми до 16 лет. Территориально развиваемся и выходим на зарубежные рынки (уже есть во многих странах СНГ), увеличиваем количество представляемых услуг. Например, сейчас вышли на рынок с новой франшизой – «Чемпионика.Танцы». Для нас важен качественный рост, т.е. постепенное подключение франчайзи и минимизация отключений, по сравнению с другими игроками.

РБК Исследования рынков Рынок детского образования и частных детских садов 2017 69 000 ₽
Материалы по теме
Статья, 23 января 2020 Компания "Строительная информация" Рынок вододисперсионных лакокрасочных материалов Рост рынка вододисперсионных ЛКМ строительного назначения составил 4% в натуральном выражении. В деньгах рынок вырос на 2%.

По данным исследования, проведенного компанией «Строительная информация», в сегменте вододисперсионных ЛКМ по итогам первого полугодия 2019 года отмечен рост рынка на 4%. По предварительной оценке, по году в целом темп прироста не увеличится, по сравнению с 2018 годом прирост останется на уровне 3-4%.
Емкость рынка водных ЛКМ по итогам 2019 года в натуральном выражении можно оценить на уровне 930-940 тыс. тонн. Стоимостная оценка рынка текущего года порядка 169 млрд. рублей. В следующем году в натуральном выражении можно ожидать рост рынка на те же 3-4%. При этом вряд ли рынок в деньгах в 2020 году вырастет пропорционально тоннажу. С учетом перераспределения структуры потребления в сторону более дешевых продуктов внутри групп материалов, а также пусть небольшого, но все-таки снижения доли более дорогих импортных материалов, в деньгах рынок водных ЛКМ в 2020 году увеличится приблизительно на 2%.
Динамика выпуска и потребления в отдельных товарных группах не одинакова – с более высоким, чем в целом по рынку темпом росли продажи готовых шпатлевок и грунтовок, наименьший темп прироста зафиксирован применительно к краскам, лакам, антисептикам.

Статья, 17 января 2020 INFOLine Правительство утвердило Стратегию развития судостроительной отрасли до 2035 года В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники.

По данным исследования "Судостроительная промышленность России. Итоги 2018 года. Прогноз до 2025 года", подготовленного специалистами INFOLine, 29 октября на портале Правительства РФ опубликован текст стратегии развития судостроительной промышленности до 2035 года. Стратегия призвана стать ключевым целеполагающим документом отрасли и содержит опорные показатели для гражданского судостроения, военного кораблестроения и смежных направлений машино- и приборостроения. Однако, зафиксированные программой целевые показатели явно не предполагают существенного роста отрасли и скорее близки к умеренно-консервативному прогнозу развития.
В направлении гражданского судостроения утвержденная Стратегия предполагает строительство около 30 единиц крупной гражданской морской техники (водоизмещением более 80 тыс. тонн) ежегодно в период до 2025 года и менее 20 единиц – в 2025-2035 гг., что в целом соответствует консервативному сценарию развития отрасли, заложенному в этой же Стратегии. Эти показатели не только существенно занижены относительно индикаторов, которые были заявлены в проекте данной Стратегии в 2018 году, но и отстают от уже сформированной сдаточной программы отечественных верфей. Так, по итогам января-октября 2019 года российские верфи уже сдали 37 судов, еще около 20 судов находятся в высокой стадии готовности и должны быть сданы до конца года. То есть ожидаемый объем строительства гражданской морской техники в 2019 году составляет 55-60 судов при целевом индикаторе всего 33 судна. Аналогичная ситуация наблюдается по показателям 2020 года. Целевые показатели 2021-2025 гг. более-менее соответствуют анонсированной сдаточной программе, однако к этому времени, скорее всего, будут законтрактованы дополнительные суда, и фактические объемы строительства вновь обгонят заложенные индикаторы. При этом целевой и инновационный сценарии развития отрасли предполагают гораздо большие объемы гражданского судостроения, однако полностью «оторваны» от опорных индикаторов Стратегии, из чего можно сделать вывод – авторы документа больше склонны верить в реализацию именно консервативного сценария, или же индикаторы занижены, чтобы снизить вероятность их невыполнения.
Стратегия также закладывает значительное увеличение доли гражданской морской техники в судостроении – к 2035 году данный показатель в денежном выражении должен достичь почти 90%, причем наиболее активный рост запланирован на 2025-2030 гг. С учетом отсутствия роста плановых натуральных показателей гражданского сегмента в этот период (и даже нейтрально-негативную динамику относительно текущих уровней), Минпромторг делает ставку на развитие высокотехнологичных направлений гражданского судостроения – то есть отрасль должна от количества к качеству и, сохранив физические объемы строительства и увеличив выпуск в денежном выражении почти в семь раз к 2035 году (для военного кораблестроения рост в денежном выражении должен составить только 1,5 раза). Таким образом, в Стратегии закреплена цель на опережающее развитие гражданского сегмента, что в целом соответствует риторике руководства Минпромторга и АО «ОСК».
Следует отметить, что в проекте Стратегии редакции 2018 года в перечень целевых индикаторов также входили натуральные показатели в сфере строительства военного кораблестроения: так, до 2030 года планировалось построить более 530 плавстредств, а рост объема строительства в денежном выражении должен был составить 168%. При этом в итоговой редакции Стратегии натуральные показатели военного кораблестроения в качестве индикаторов исключены, а динамика данного сегмента занижена до 138% к 2030 году.
Также Стратегия затрагивает такой важный аспект развития судостроения как локализации и импортозамещение судового оборудования и электронной компонентной базы (отметим, что в первоначальный проект Стратегии данный индикатор не входил). Минпромторг планирует увеличить уровень локализации в данной сфере до 75% к 2035 году, причем преимущественно за счет кооперации. Среди мероприятий, призванных помочь отрасли добиться данных целей, в документе заложены разработка дорожной карты по импортозамещению и локализации судового комплектующего оборудования, создание центра компетенций судового оборудования и производственных мощностей на базе ГЧП по отдельным направлениям судового машиностроения, а также формирование системы мониторинга и контроля качества судового оборудования и развитие системы продвижения и продаж отечественного оборудования.
Еще одной целью является постепенное снижение влияния государства на отрасль: так, с 2022 года постепенно должен начать снижаться объем государственных инвестиций в основной капитал верфей и проектных компаний (цель – к 2035 году добиться снижения этого показателя до 60% относительно 2018 года), а доля выпуска продукции частных компаний к 2035 году должна вырасти с 30% до 50%.
Таким образом, утвержденная Стратегия в целом в целом отражает текущий курс Минпромторга и АО «ОСК» по развитию отрасли, а также содержат ряд инструментов, потенциально способных хотя бы частично решить актуальные проблемы отрасли (в первую очередь – в сферах развития компонентной базы, поддержки и развития стендовой испытательной базы). Однако в своих целях Стратегия ориентирована на движение по консервативному сценарию развития отрасли, а ее целевые индикаторы явно занижены для облегчения их достижения. Все это уже на первых этапах реализации может дискредитировать Стратегию и создать видимость заведомо безуспешной деятельности.
 

Показать еще