2017 год многие характеризуют как период стабилизации и даже улучшения общеэкономической ситуации. Каким для Вас оказался прошедший год? Оправдались ли Ваши ожидания с точки зрения операционных и финансовых результатов?
Не совсем. Обороты, некоторых компаний немного упали, где-то чуть выросли, себестоимость увеличилась, соответственно финансовые результаты уменьшились. На себестоимость повлияли рост цен на услуги, продукты и увеличение уровня зарплат квалифицированных специалистов. Мы просто невольно являемся «кузницей кадров» для копирующих нас организаций. Пытаясь повторить наш успех, они переманивают персонал и нам приходится удерживать сотрудников, устанавливая их зарплату выше рынка. Год оказался трудным. Постоянное внимание всевозможных структур также не улучшает ситуацию. На мой взгляд, это странно. Когда присутствуют явные кризисные явления, обычно, наоборот, ослабевает контроль и давление, но видимо не здесь и не сейчас. С полным запретом кальянов, например, думаю, что часть ресторанов придётся закрыть, так как кальяны являются существенной частью оборота – 10-15%. Нехватка этой выручки убьёт много заведений, балансирующих на грани «нуля» и небольшого плюса.
Какие тенденции потребительского поведения Вашей аудитории проявились в 2017 году? Как изменяется культура питания? Меняются ли требования посетителей к ценам, качеству и составу блюд, работе персонала и дополнительным услугам? К каким мерам Вы прибегаете для оживления потребительского спроса?
В целом тенденции те же – гости тратят меньше, а требуют больше и по качеству, и по сервису. Есть тенденция к увеличению количества заказов через доставку. Причём как нашей «фирменной» чайханской, так и у крупных внешних агрегаторов на рынке. Офисным сотрудникам, да и жителям спальных районов всё интереснее и интереснее заказывать нашу еду в офис или домой. Причём увеличение доставки, как мне видится, не вызывает снижения спроса на посещение ресторанов. Также, судя по статистике заказов и в ресторанах, и в службе доставки, мы видим, что клиенты «наигрались» в эксперименты с европейской едой из «Чайхоны», и стали заказывать именно традиционные для «Чайхоны №1» восточные блюда – классику чайханского меню. Бургеры, пасту, суши и пиццу они закажут лучше не в «Чайхоне», а в профильных заведениях. В «Чайхоне» – шашлыки, плов, самса, чебуреки, кутабы.
В последние годы активное развитие получили бургерные. Какие кулинарные тренды сегодня на пике популярности, а какие лишь зарождаются?
Вот мне кажется, что, как раз бургерные, не на пике сейчас. Их бум прошёл. Те, что успели занять свою нишу, например, Black Star Burgers и BB Burgers, возможно, укрепятся и останутся, а остальные либо будут находиться в состоянии стагнации, либо останутся как единичные авторские проекты. Надолго ли, не знаю. Думаю, что трендом могут стать новые версии всеми любимых блюд, например, шаурмы. Мы вот открыли на Центральном рынке на Трубной моноконцепцию Шаурmen, очередь стоит и в будни, и на выходные. Вот это тренд! Возможно, большие пивные рестораны с грилем, рыбные кафе-магазины, тако, севиче тоже будут успешны.
Миллениалы и поколение Z формируют новую культуру потребления. В частности, возрастает роль digital технологий и социальных медиа как каналов общения и продаж. Как Вы адаптируете свою бизнес-модель к новым запросам посетителей?
По совету моих пиарщиков и маркетологов я немного «оцифровался» и отдал свои соцсети под развитие личного бренда. Теперь у меня вместо 2 500 подписчиков – 35 000, меня узнают официанты и управляющие в ресторанах в регионах и по всему СНГ, многие гости ассоциируют именно меня с «Чайхоной №1», хотят ходить именно в те рестораны, где они чувствуют мое присутствие как автора кухни и дизайна. Людям нравится ходить в заведения с «человеческим лицом», где они знакомы с владельцем. Пусть мы «знакомы» только по соцсетям, но всё же мы «друзья». Это новый уровень доверия потребителя к бизнесу и бизнесмену, понятный и приемлемый для молодого поколения. Также мы немного обновили, вернее сделали более простым, лаконичным и цифровым наш логотип ЧN1 – чайник с короной. Теперь на иконке приложения в телефонах бренд стал более узнаваемым. Упрощение символики бренда – это сейчас тренд.
Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Собираетесь ли Вы расширять географию присутствия ресторанной сети или откажетесь от количественного роста в пользу качественного развития? Какие регионы рассматриваются менеджментом как наиболее перспективные для экспансии?
Мы не планируем отказываться ни от того, ни от другого. Просто всё хорошо в меру, особенно в такой сложный для экономики и потребительского рынка период. Осторожно, внимательно, взвешенно мы рассматриваем новые площадки как в столице, так и в регионах. В Москве рынок уже плотный, мы открываем в год уже не по 5-6 ресторанов, а не более одного-двух. В регионах стараемся занимать большие площадки с выгодным местоположением, благо кризис хоть в этом нам помогает. Местный бизнес не всегда может себе позволить арендные ставки лучших площадок. Также осторожно и внимательно вносим коррективы в качество наших услуг, чтобы в погоне за новшествами не утратить то, что нравится гостю. Вот, например, я знаю одну сеть со схожей с нашей «до степени смешения» вывеской и восточным названием. Стремясь «выйти на новый уровень», они поменяли большинство восточных блюд в своём меню на европейские, изменили до неузнаваемости интерьер, убрав из него все элементы восточного декора. И что получилось? Упали выручки. Клиент, не найдя и, как следствие, не получив привычную ему услугу, которую он хотел – ушел. Менять и улучшать то, что уже приносит деньги, надо очень осторожно
Высокие комиссии агрераторов доставки заставила ряд игроков рынка отказаться от их услуг в пользу развития собственных приложений для доставки. С Вашей точки зрения, какая из двух бизнес-моделей более экономически целесообразна и перспективна? Как вы оцениваете вклад направления доставки в развитие вашего бизнеса?
Надо отдать должное агрегаторам по доставке – они делают для крупных ресторанных сетей достаточно серьёзные скидки на свои услуги по комиссии. Поэтому мы активно пользуемся и их услугами, и продолжаем развивать свою бизнес-модель. При этом обороты нашего сервиса доставки не просели. Сейчас не время отказываться от любых новых форм реализации и продаж. За доставкой – будущее. В средней ресторанной сети, допустим, доставка работает как 2-3 полноценных ресторана. Лучше продавать дешевле, но продавать, продавать больше!
Каковы Ваши прогнозы по развитию российского ресторанного рынка в 2018-2019 гг.? Какие драйверы и барьеры для роста рынка Вы видите?
Явно намечается отток народа из больших торговых центров. И это связано не только с тем, что у людей стало меньше денег, а ещё и с тем, что люди хотят потратить эти деньги осознанно на качественные услуги, а моллы им условий для таких услуг не дают. Нет окон, ограничение по времени до 22:00, сложный и долгий проход до ресторана через весь ТЦ, много разноформатного народа, страхи чрезвычайных ситуаций и др. Это становится не модно – пойти в ресторан в торговом центре, это как низший уровень ресторана. Даже вектор фаст-фуда будет смещаться из торговых центров на всевозможные маркеты еды. Да, там будет чек выше, но и услуга будет качественнее, контингент вокруг приличнее и интереснее.
Народ останется только в совсем больших, топовых и комфортных моллах. В Москве это «Авиапарк», «Океания», «Метрополис», «Европейский», там, где есть офисный кластер или большие вложения в развлечения и инфраструктуру. Остальные будут, как мне кажется, терять не только гостей в ресторанах и фудкортах, но и в целом, терять покупателей. Здесь как раз народ делает выбор в пользу доставки. По аналогии, многие примеряют одежду и смотрят товары в ТЦ, а заказывают дешевле через интернет...
Основным драйвером роста рынка мне видится клиентоориентированность и поиск владельцами ресторанов новых форм внутри уже устоявшихся услуг – дисконтные системы, сегментирование предложений доставки, увеличение акцента на локальный маркетинг, качественный рост сервиса. Барьерами роста традиционно остаются несовершенство контрольно-разрешительных систем, высокие арендные ставки и падение доходов клиентов.
