― Каким был 2023 год для вашей компании? Удалось ли достичь намеченных финансовых показателей и реализовать планы по развитию?
― 2023 год мы прошли достаточно успешно. Планов по финансовым показателям и развитию мы перед собой традиционно не ставили. С одной стороны, чтобы не разочаровываться, если их не достигнем; с другой, чтобы не делать того, что нам не нужно для развития. Если мы поставим цель открыть 20 ресторанов и сможем найти только 15 подходящих помещений, то будем считать это хорошим результатом. А если, чтобы выполнить план, возьмем еще пять плохих, то через три-пять лет такой подход выйдет нам боком. Благодаря тому, что мы не берем плохих помещений, мы за годы ковида и в предыдущие годы не закрывали «Теремки». Иной раз мы тяжело входим в сделку, не всегда соглашаемся с условиями аренды, но если уж вошли, то находим с арендодателями общий язык и спокойно работаем десятилетиями.
― Насколько повлияла на маржинальность бизнеса волатильность рубля и инфляция? Какие статьи расходов выросли сильнее всего? Как рост цен повлиял на формирование меню и ценовую политику компании?
― Волатильность рубля и инфляция влияет на нас, как и на любой другой бизнес. Но есть бизнес, растущий как концепция, актуальный. И есть бизнес падающий, когда концепция в целом теряет популярность. И между ними какой-то средний уровень. Но в середине быть тяжело. Ты либо идешь вверх, либо вниз. Если концепция востребована, задача руководства компании — обеспечить адекватность затрат. Если затраты компании на продукты и услуги адекватны и соотношение «цена — качество» выдержано, то повышение затрат отражается в росте цен. Я не сторонник того, чтобы любым способом пытаться удержать цены и покупателя в ущерб прибыльности. С такой политикой легко дойти до прямых убытков и потерять компанию, и тогда все разговоры о том, как важно удержать покупателя, окажутся неактуальны. Поэтому мы много внимания уделяем адекватности наших затрат. Раз в два-три месяца анализируем бюджет и стараемся аккуратно возместить рост затрат за счет повышения цен, не беря лишнего, а всего лишь закрывая зазоры.
― Как вы оцениваете результаты компании в первой половине 2024 года? Насколько ситуация отличается от прошлогодней? Какие драйверы и барьеры рынка вы видите?
― 2024 год по динамике продаж пока лучше 2023. На мой взгляд, здесь достаточно сильно срабатывает фактор инфляции, плюс у меня есть подозрение, что у населения растут реальные доходы — по крайней мере, если говорить про Москву и Санкт-Петербург. Второй фактор — это то, что потребитель становится все более «капризным», именно в кавычках. Если десять лет назад готовить дома еду было в порядке вещей, то сейчас все больше людей считают это неоправданной тратой времени. Особенно, если тот же домашний вкус они могут купить. Если один человек в семье час или два проводит у плиты, в то время как остальные отдыхают, наверное, тому, кто готовит, это обидно. И, по возможности, люди стараются этого избежать.
Поэтому я вижу два драйвера. Это реальный рост доходов в Москве и в Санкт-Петербурге, кстати, в Краснодаре такая же динамика. Возможно, и в других городах. Этого я не знаю, так как мы работаем только в этих трех. И второй драйвер — это желание тратить меньше времени на приготовление еды. Этот драйвер очень мощный и, возможно, он даже сильнее роста доходов влияет на динамику продаж.
― Какие изменения в потребительском поведении наблюдаются на рынке? Как менялись количество заказов, средний чек, наполняемость чека по сравнению с 2023 годом? Какие блюда и концепции набирают популярность? Каких трансформаций в поведении и портрете клиентов ожидаете в будущем?
― Традиционно мы смотрим и количество заказов, и средний чек, и их наполняемость. Но вместе с тем то, что мы на это смотрим, не всегда помогает понять, что делать дальше. Конечно, у бизнеса есть привычка наблюдать за параметрами. Но если спросить, а что дает это наблюдение, толком никто ответить не может.
Поэтому мы всегда в творческом процессе. Разрабатываем новые блюда, напитки, категории блюд. Этим летом запустили фирменную линейку лимонадов. Никакие чеки и показатели нам этого не подсказывали. Это была наша собственная идея — в какой-то момент мы поняли, что хотим предложить гостям качественные, вкусные и не самые дешевые лимонады, и сделали запуск. Довольны продажами и планируем линейку развивать. В этом же году мы запустили рыбные котлеты, и теперь у нас есть целое меню с котлетами — вторые блюда, где представлены котлеты трех видов (мясные, куриные и рыбные) и разнообразные гарниры к ним. При этом каких-то серьезных изменений в поведении гостей мы не ожидаем. Мы как раз и стараемся быть такими, чтобы к нам можно было ходить каждый день. С одной стороны, мы вводим необычные, интересные блюда. С другой, наша база неизменна. И в этом смысле идеальным я считаю подход Uniqlo. В успехе этой компании, полагаю, сомневаться никто не будет. В интервью их генеральный директор, сказал, что его мечта — это потребитель, который купил белую футболку, относил ее два года, вернулся в магазин, нашел на полке такую же и пошел ее дальше носить. Конечно, какие-то новинки должны быть. Но наша главная задача — обеспечить базовые потребности в ежедневном питании.
― Наблюдаете ли вы изменения в пищевых привычках гостей? Присутствует ли тенденция в сторону роста спроса на здоровую еду, диетические блюда, без лактозы/глютена и др. подобные категории? Видите ли перспективы развития для себя в этих нишах?
― Роста спроса на здоровую еду и диетические, безлактозные, безглютеновые блюда я не вижу. Более того, все концепции, которые сейчас активно развиваются, никакого отношения ни к здоровой еде, ни к диетическим блюдам не имеют. Я с пониманием отношусь к тем людям, которые вынуждены питаться исключительно диетическими блюдами. Конечно, есть болезни, есть непереносимость лактозы и глютена, но даже в масштабах «Теремка» мы адаптированные под подобные потребности блюда вводить не можем, как как они проваливаются в продажах. Мы это неоднократно делали и получали не просто отрицательный результат, а прямые убытки. Если, грубо говоря, делать 70 или 120 грамм начинки на ресторан в день, — это означает подготовить эту начинку к списанию. Сегодня могут купить одну-две порции, завтра ноль, и если ни одной не купили, то до следующего дня эта начинка уже не доживает, так как у нас очень короткие сроки хранения. Поэтому мы работаем с традиционными вкусами. Их изменений не замечаем на протяжении десятков лет.
― Как Вы оцениваете ситуацию в сфере доставки? Планируете ли развивать данное направление? Что у вас в приоритете – развитие собственной доставки или работа через сервисы-агрегаторы? Ожидаете ли роста продаж в доставке в 2024 году и как оцениваете дальнейшую динамику данного канала в перспективе 4-5 лет?
― Мы не воспринимаем доставку как направление, которое нужно развивать. И в то же время не считаем ее направлением, от которого нужно отказываться. Образно говоря, мы сидим на плоту, и куда река течет, туда мы и плывем. Дополнительно в рост доставки мы не вкладываемся — нам важно, чтобы посетители приходили к нам в рестораны. Для этого мы оформляем современные интерьеры, ставим хорошую удобную мебель, фарфоровую посуду и профессиональный свет. А доставка это все-таки некий компромисс. При этом отказываться от нее мы не будем, потому что, если на сайте или в агрегаторе доставки люди не найдут «Теремка», они закажут у другой компании.
Но глобальной тенденции к росту доставки я не вижу. Еда — не единственная причина, по которой люди ходят в ресторан. Человек обедает в приятной обстановке, среди других людей. Это интересный опыт, который повышает настроение. Конечно, есть ситуации, когда люди не могут или не хотят выходить в рестораны. Для этих случаев и есть доставка.
― Внедряет ли ваша компания инновации в области упаковки еды (для продления сроков годности, повышения безопасности продукции, улучшение экологичности упаковки и др.)? Есть ли планы по развитию данного направления в перспективе 4-5 лет? Какие технологии вы считаете наиболее перспективными для развития в этой области?
― Мы не хотели бы продлевать сроки годности. Я считаю это неправильным. Если еда готовая и она сделана вчера или позавчера, тогда, конечно, лучше повышать качество упаковки, продлевать срок годности. Но если мы доставляем из ресторана, то я сторонник того, чтобы заказали, приготовили, доставили, съели. То есть эта еда вообще не предназначена для того, чтобы ее хранить. Если ее нужно хранить, то надо идти в супермаркет и покупать готовую еду там. Я считаю, что готовая еда даже из премиальных супермаркетов категорически и сильно отличается от еды в ресторане. И она все равно хуже той еды, которую я могу заказать с доставкой. Если ранжировать, то получается так: самая лучшая еда в ресторане, дальше с небольшим отрывом идет еда из ресторана с доставкой, без срока хранения, и только потом готовая еда из супермаркетов, но это уже вообще другое качество.
― Насколько успешно развивается франчайзинговое направление? Восстановился ли спрос на франшизу после кризиса? Какие в настоящий момент у сети приоритеты в развитии франчайзингового направления?
― Нет и не планируем.
― Заметно ли снижение трафика в торговых центрах? Изменился ли ваш подход к выбору локаций или форматов заведений для новых открытий? Как бы вы охарактеризовали стратегию развития вашей сети?
― Снижения трафика в торговых центрах я не вижу. И я никогда не считал, что торговые центры теряют популярность. Даже в годы ковида, когда все кругом кричали, что мир не будет прежним, я в это не то, что не верил — я знал, что так не будет. Это даже не вопрос веры. Просто это абсурд считать, что торговые центры будут терять популярность. В России недостаточно помещений для торговли, а, повторюсь, человек ходит в ресторан не потому, что ему надо поесть, он может и домой заказать еду по той же цене, а потому, что ему хочется каких-то офлайн-развлечений. Точно так же и покупка, посещение магазинов — это способ провести время, прежде всего. И подход к выбору локаций, форматов заведений у нас не изменился. Мы смотрим отличные места в стрит-ретейле с хорошими витринными окнами и с высоким трафиком. Мы смотрим хорошие прогрессивные торговые центры, от маленьких до гигантских. Тут нам проще: у нас больше 150 «Теремков» в торговых центрах. Мы понимаем, как это работает. Ну и новый формат, который добавился недавно, — это размещение в стрит-ретейле внутри жилых комплексов. Они не всегда находятся у метро, но тем не менее они нам интересны. Мы уже открыли несколько десятков таких ресторанов и планируем развивать этот формат.
― В последние годы FMCG-сети и онлайн-ретейлеры значительно расширили ассортимент готовой еды. Составляет ли по вашему мнению доступная готовая кулинария из магазинов конкуренцию классическому общепиту и будет ли она усиливаться в дальнейшем? Каким видите распределение рынка в разрезе игроков (рестораны, доставка, ретейл и др.)?
― Готовую еду я не считаю конкурентом, потому что это другая категория. Она глобально отстает и отличается по качеству от еды в ресторанах, приготовленной из-под ножа. Но тут важно сделать оговорку: ряд ресторанов, к сожалению, тоже работает в формате готовой еды. То есть мы приходим в такое заведение, думаем, что это ресторан, а на самом деле это такой спрятанный кулинарный магазин, в котором хранится готовая еда на кухне и всего лишь разогревается и выкладывается на тарелку. То есть, если мы ведем речь о ресторане, где еду готовят на кухне, по качеству эта еда будет вне конкуренции с готовой. Хотя, конечно, я признаю, что ассортимент, вкус и качество готовой еды на очень высоком уровне. По крайней мере, у лучших представителей.
На мой взгляд, все форматы будут развиваться. И рестораны офлайн, и доставка из ресторанов, и ретейл с готовой едой. Просто ретейл с готовой едой, наверное, будет конкурировать по ценам. Сейчас это достаточно дорогая продукция из-за высокого спроса. Но, думаю, в процессе конкурентной борьбы ретейлеры начнут снижать цены. А рестораны будут исходить из особенностей своей концепции. То есть из ресторана еда может быть и очень дорогая, и не очень, как в бывших американских фастфудах. Всем сегментам на рынке будет место. Какой из них победит, наверное, говорить смысла нет. На рынке будут все три формата.
― Реализуете ли вы проекты по сотрудничеству с онлайн-ретейлерами или FMCG-сетями в качестве поставщика упакованной готовой еды? Есть ли планы по развитию в данном направлении?
― Мы не планируем проекты по сотрудничеству с онлайн-ретейлерами, потому что я считаю, что оно нанесет непоправимый ущерб репутации бренда. Если мы свою еду, которую готовим в ресторанах, отгрузим в супермаркеты, то просто обманем потребителя. Потому что для соблюдения сроков хранения нам придется добавить консерванты, и в этом случае наша еда уже не будет той самой едой из «Теремка». «Теремок» — это прежде всего ресторан, который обеспечивает определенный опыт посещения, с эмоциями, с музыкой, с красотой, а вовсе не вот эти полочки с готовой едой, которые мы видим в супермаркетах. Поэтому планов в этом направлении у нас нет.
― Столкнулась ли ваша компания с нехваткой кадров? Если да, то какие меры были предприняты для исправления ситуации? Есть ли среди них инструменты автоматизации и роботизации процессов (от технологий самообслуживания до ИИ-решений)?
― Нехватка кадров у нас ощущается каждый год. Пик приходится на лето, когда сотрудники, приехавшие на работу из регионов, возвращаются домой, чтобы провести время на дачах, побыть с детьми, которые в течение года учатся, ну и в целом домашним хозяйством заняться. Осенью ситуация начинает исправляться, к зиме она становится лучше. Сказать, что в этом году что-то сильно ухудшилось, я не могу. Ситуация каждый год достаточно серьезная и очень сильно на нас влияет. Иногда мы теряем обороты. Если из восьми человек в ресторане работает пять, соответственно, не работает дополнительная плита, которая могла бы ускорить выполнение заказов. Посетители расстраиваются, ругаются. История повторяется каждый год и пока, к сожалению, мы не смогли победить эту тенденцию. Мы много мер предпринимали. Иногда к лету мы приходим со списком идей из 30–35 пунктов. Но даже реализация всех не приводит к кардинальному исправлению ситуации. Но, повторюсь, что к зиме ситуация всегда улучшается. Не было еще года, чтобы она не улучшилась. Ну и традиционно мы не используем труд мигрантов. У нас работают только граждане России.
― Используете ли вы в своем бизнесе инновационные решения (например, роботы, доставка дронами, решения на основе AI и т.д.)? Видите ли сейчас перспективные идеи в данном направлении для индустрии общественного питания? Какие из них планируете внедрять в свой бизнес?
― Мы не используем роботов, дронов и прочие перспективные идеи, потому что считаем: внедрять их нужно только тогда, когда они становятся индустриальным стандартом. Почему так? Из 100 стартапов хорошо, если один состоится и разовьется. Если мы начнем тратить ресурсы компании на запуск стартапов, то, по сути, будем работать вхолостую. Большая часть стартапов, которые к нам обращались, исчезали в течение шести месяцев. Мы даже выработали такой подход: приходите через полгода. И через полгода никто не приходит, потому что бизнес, по сути, закрывается. Поэтому мы будем ждать, когда роботы, дроны и решения на основе искусственного интеллекта станут промышленным стандартом. Тогда мы их и внедрим. А вот эти инновационные проекты практически никогда не приводят к повышению качества и резкому или кардинальному росту продаж. Всего этого можно добиться и простыми способами. Но если инновационные технологии будут значительно экономить трудозатраты или улучшать качество, то, конечно, эти инструменты станут массовыми и их будут применять все. Тогда мы их и внедрим.
― Какие направления деятельности будут в фокусе вашей компании в 2024-2025 гг.? Есть ли планы по открытиям новых ресторанов и расширению географии сети, выходу на рынки зарубежных стран, развитию проектов других форматов?
― Мы уже давно готовимся и присматриваемся к крупным городам-миллионникам. Какие-то действия, возможно, предпримем в конце 2024 или в 2025 году. В целом мы уже готовы предложить крупным городам-миллионникам красивый проект работы «Теремка» в городе. Это и стрит-ретейл, и рестораны в торговых центрах. Но это уже точно не будут классические фуд-корты, в которых мы работаем в Москве. У нас сейчас и в Москве, и в Санкт-Петербурге план постепенно, год за годом, максимально уйти от формата, в рамках которого «Теремок» расположен в одной линии с KFC, Burger King, «Вкусно и точка». Мы открываем отдельные рестораны: на том же этаже рядом с фуд-кортом переезжаем в помещение с собственным залом. Мы не уходим из торговых центров, так как там бывают наши клиенты, но переводим работу в другой формат.
На рынке зарубежных стран планов пока нет. Очень многие предприниматели не осознают, насколько там мало перспектив и насколько велики затраты. Умножьте затраты на три и разделите перспективы на пять, и, если после этого вы все еще захотите выходить на рынки зарубежных стран, добро пожаловать. Но я пока в это не верю. Это возможно только с очень мощными капиталами. Должны быть свободные сотни миллионов долларов и мощный, невероятно развитый бренд внутри страны, которому уже некуда развиваться. Если это диверсификация, чтобы не класть яйца в одну корзину, то проще на благотворительность деньги отдать, вместо того чтобы выходить на зарубежные рынки.
― Какие инновации на рынке общественного питания и готовой еды вы видите перспективными на горизонте ближайших 4-5 лет? Есть ли направления в этой области, которые планируете развивать или тестировать в рамках своего бизнеса?
― Сложно предугадать такого рода инновации. Возможно, будут развиваться системы рекомендаций на базе искусственного интеллекта. Но насколько это будет интересно и приятно людям, сложно сказать. Сейчас системы искусственного интеллекта на уровне чатов и даже голосовых помощников достаточно умны. Но захочется ли человеку, чтобы они рекомендовали еду, я не уверен.
Инновации, скорее всего, будут ради вау-эффекта, но, с другой стороны, — почему бы и нет? Скепсиса по поводу автоматизации у меня в последнее время стало меньше. Не исключено, что в горизонте 4-5 лет появятся роботы, которые смогут реально заменить человека на кухне. Будут разработаны пальцы-манипуляторы, чтобы брать тонкие текстуры, листья салата, разделять ломтики ветчины или сыра, наносить и размазывать лопаточками соус по блину. Но не уверен, что в том же временном горизонте стоимость таких роботов будет доступной для большей части бизнеса. Опять же, с точки зрения вау-эффекта в какой-то красивый флагманский ресторан гостей можно привлечь этим роботом. Люди будут приходить, смотреть, как он работает. Но заменить им сотрудников пока невозможно. Если это когда-то и состоится, то, мне кажется, не раньше, чем через 10-15 лет. Тут уже вопрос вообще экзистенциальный встает, чем же тогда будут заниматься сами люди. Но это уже к фантастам, а не к предпринимателям. В целом, в течение ближайших пяти лет хотелось бы развиться и стать федеральной сетью, которая бы работала не только в Москве, Санкт-Петербурге и Краснодаре, но и в городах-миллионниках. И дальше, если у нас будут хорошие показатели, теоретически можно подумать и о рынках Китая, Индии и стран ближнего зарубежья.
