– Эксперты говорят о стабилизации и даже улучшении общеэкономической ситуации со второй половины 2017 года. Справедливо ли это для одежного ретейла? Каким для Вас оказался 2017 год? Смогли ли Вы нарастить продажи? С какими трудностями столкнулись?
– Я не сталкивалась с экспертами, которые говорили бы о стабилизации экономической ситуации именно в одежном ретейле. Возможно, существует мнение об улучшении положения дел в других отраслях, но не в модной индустрии. Причем положительная динамика не наблюдается ни в детском, ни во взрослом сегменте. Недавно я посетила фэшн-ретейл форум, и все цифры, которые там приводились, демонстрируют падение оборотов в индустрии в целом. Единственный подсегмент, который показывает позитивную динамику – это онлайн-продажи, которые в течение 2017 года выросли. Кроме того, наблюдается закрытие большого количества сетевых магазинов, отдельных ретейл-точек. Поэтому говорить о том, что вторая половина 2017 года отличилась позитивными показателями в модной индустрии, на мой взгляд, оснований нет.
Если говорить о торговой марке Choupette, то в 2017 году нам удалось показать позитивную динамику. Те огромные усилия, которые мы прилагали на протяжении года, привели к росту на 12%. Конечно, этот показатель несопоставим с результатами докризисного периода, с нашими трудозатратами, но это реальность, к которой мы должны приспосабливаться и в которой должны развиваться. Мы нарастили как розничные, так и оптовые продажи. В первую очередь рост продаж произошел за счет оптового сегмента, за счет франшизы: в 2017 году у нас появилось 23 новые локации.
Основные трудности, с которыми мы сталкивались в течение предыдущего года и, как мне кажется, продолжим бороться в 2018 году, связаны с ростом конкуренции, которая становится жесткой, непривычно жесткой, для детского фэшн-ретейла. Падение спроса в сегменте товаров для новорожденных из-за падения рождаемости, выход на рынок детских товаров огромного количества новых сильных игроков, развитие СТМ у сетей — все это приводит к сильнейшему ужесточению конкуренции. Более того, мы можем говорить о конкуренции межотраслевой. Сейчас конкуренция происходит не просто между двумя брендами детской одежды, а между брендом одежды и продуктами фермерского хозяйства для детей, хорошими канцелярскими товарами, лекарствами, досугом. Эта конкуренция более жесткая, потому что она происходит не на базе сравнения качества пошива, дизайна, цены — она переходит в разрез борьбы за кошелек, определенный на строго ограниченный бюджет. И в будущем все эти трудности будут усугубляться в связи с внешними факторами.
– Какие тенденции потребительского поведения Вашей аудитории проявились в 2017 году? Меняются ли требования покупателей к ценам, качеству пошива, составу и дизайну изделий?
– Аудитория становится более молодой, а значит, более подверженной влиянию всех диджитал технологий. Если старшее поколение преимущественно предпочитает печатные СМИ, офлайн-локации, то с более молодой аудиторией нужно коммуницировать через социальные сети, интернет.
Что касается изменения требований покупателей, то в нашем случае за последние несколько лет кардинальных изменений не было. Они произошли, когда цена получила одну из ключевых ролей в процессе принятия решения, примерно в 2014-2015 гг. С тех пор цена остается одним из решающих факторов покупки в сегменте детской одежды в целом. Исследования, проведенные среди наших покупателей, показали, что для подавляющего большинства (45,2%) главным критерием все-таки является качество, а цена находится на третьем месте (15,3%), также уступая место дизайну (26%).
Но вместе с тем, сама покупка перестает быть эмоциональной и становится максимально функциональной. При этом покупатели с большей лояльностью относятся к брендам, которым удается выстроить эмоциональный контакт с ними.
– Текущие рыночные условия для Вас – это скорее время консервативных бизнес-решений или экспериментов с потребителем и продуктом для привлечения новых клиентов? Подверглась ли корректировке ценовая, ассортиментная и сбытовая политика Вашей сети в условиях спада российской экономики?
– Ведение нашего бизнеса, развитие ТМ Choupette изначально строилось на экспериментальном подходе. С самого начала все говорили, что мы нетрадиционно подходим к бизнес-решениям, к дизайну, к реализации своих идей. Нетрадиционность заключалась в том, что мы хотели соблюдать принцип коллекционности, начиная с пеленок и заканчивая выходом на первый бал. Эксперимент удался, хотя десять лет назад были все шансы на то, что наш нетривиальный подход не будет принят аудиторией.
Мы продолжаем экспериментировать и сегодня. Самым большим экспериментом стало производство в России: 99,9% нашей продукции производится в России, при том, что на своих и контрактных фабриках мы работаем на давальческом сырье. Для понимающих технологии швейного производства это одна из самых сложных схем и, конечно, самый серьезный эксперимент Choupette. Зато в результате мы полностью контролируем процесс, можем позволить себе поставить во главу угла контроль качества, и имеем возможность максимально быстро реагировать на потребительские предпочтения и изменения, на новые запросы.
Еще один глобальный эксперимент Choupette – выход на зарубежные рынки. Этот шаг можно расценивать не просто как наш маркетинговый эксперимент, но как меру, вызванную текущими экономическими условиями. И если все удастся, то это будет альтернативный канал развития на фоне снижения локального спроса.
Естественно, последние три года мы экспериментировали и с ценами, и с ассортиментом, и со сбытовой политикой. Мы вводим новые группы товаров в ассортиментную матрицу, некоторые группы выводим. Мы меняем структуру внутри матрицы и делаем это не из абстрактных соображений, а по результатам ежесезонных опросов нашей b2b аудитории. И на основе этих отзывов, комментариев, рекомендаций «с полей» мы корректируем нашу ассортиментную матрицу. Мы продолжим работу над ней и в 2018 году, в частности, в сезоне осень-зима, мы снова внесем корректировки во внутреннюю структуру.
– После резкой девальвации рубля стало модно говорить об «импортозамещении». Смогли ли отечественные компании, на Ваш взгляд, реализовать открывшиеся возможности в сфере развития российского производства одежды? Какую долю занимают отечественные товары в ассортименте и выручке Вашей сети? Развивает ли Ваша компания собственное производство?
– Наша компания работает на базе полностью отечественного производства и большой доли собственных производственных мощностей, поэтому в нашей сети доля отечественных товаров является практически 100%.
Если говорить о резкой девальвации рубля и импортозамещении, то эта мода уже постепенно проходит. И цены постепенно дотягиваются до того уровня, который был до падения рубля. Конечно, результаты тренда импортозамещения заметны. За последние несколько лет он получил огромное развитие, которое было обусловлено не только экономической ситуацией, но и поддержкой государства, поощрительными мерами, которые принесли свои плоды. Мне кажется, что отечественные компании вполне смогли реализовать открывшиеся возможности.
Если проанализировать изменения в отраслевых выставках, составе участников, то ежесезонно на выставках по детской моде появляется порядка 30% новых участников с отечественным производством в разных сферах. Это могут быть новые бренды, представители взрослого сегмента, решившие дополнить свой ассортимент детской одеждой, или разросшиеся из смежных отраслей игроки.
Российское производство действительно получило сильный толчок к развитию, даже если посмотреть на производственные мощности в России, и сравнить показатели их загрузки сегодня и пять лет назад, когда они были недозагружены. Сейчас хорошее производство с хорошим техническим оснащением, со спецмашинами даже перегружено. Это, конечно, значимый фактор для российского швейного производства.
– Как Вы прокомментируете ситуацию с наличием в ассортименте преимущественно несетевых ретейлеров контрафактной продукции? Речь идет, в первую очередь, о подделках известных спортивных брендов: Adidas, Nike, Reebok и др.
– Давать некую экспертную оценку этой проблеме не входит в сферу моих компетенций, с ней должны бороться государственные органы, конечно. Ситуация со всемирно известными брендами всегда была такой, и мне не кажется, что за последние лет 30 она сильно изменилась.
Мы тоже встречаемся с подделками нашей продукции. Особенно остро вопрос стоит в городах Южного региона, где производство подделок Choupette поставлено практически на конвейер. С этой проблемой очень сложно бороться. В этом году мы нашли некое решение, которое, как мы надеемся, сможет нам помочь: мы вводим фирменные пронумерованные голограммы, которые будут присутствовать на всех оригинальных изделиях ТМ Choupette, по которым можно определить подлинность изделия. В течение 2018 года вся продукция Choupette будет промаркирована. Думаю, что такой подход, во-первых, будет удобен покупателю, во-вторых, в некоторой степени снизит аппетиты производителей контрафакта.
– Развиваете ли Вы онлайн-канал продаж и как преодолеваете барьеры на пути к омниканальности? Какова доля онлайн-сегмента в обороте компании и какую динамику демонстрируют интернет-продажи?
– Для нас долгое время онлайн-канал продаж не был приоритетным. Серьезные шаги для его развития, и особенно для развития омниканальности, мы начали предпринимать только в 2017 году. Это достаточно сложный процесс, так как в нашем случае он распространяется на всю франчайзинговую сеть, которая отличается определенной долей консерватизма при введении любых новых технологий. Мы надеемся, что сможем приблизиться к нашему представлению об омниканальной схеме к концу 2018 года, когда наладим систему автоматизации продаж, которую мы недавно ввели по всей сети. Думаю, что этот процесс повлияет не только на увеличение b2c онлайн-продаж, но и на увеличение b2b продаж в связи с тем, что автоматизированная система дает очень интересный инструмент управления ассортиментом для каждого нашего партнера.
Пока доля онлайн-сегмента в обороте нашей компании невелика: ежегодная динамика составляет около 20-25%, что в нынешних условиях не самый большой показатель. Мы планируем развиваться в этой области не экстенсивно, путем вливания огромных бюджетов, чего мы не можем себе сейчас позволить, а интенсивно, обучаясь правилам ведения e-commerce торговли, а также обучая своих партнеров на базе существующего корпоративного Университета Choupette.
– Реализуете ли Вы программы лояльности клиентов? Насколько они результативны в рамках деятельности компании? Изменилась ли Ваша политика в данной сфере в условиях кризиса?
– У каждого бренда есть программа лояльности, которая постоянно трансформируется. Она просто не может не меняться, потому что постоянно появляются новые идеи, новые инструменты, новые каналы. Сейчас особенность эволюции программ лояльности заключается в использовании эмоциональных нематериальных стимулов. Жизнь становится все интенсивнее и сложнее, поэтому и материальные способы стимулирования покупок в какой-то степени себя истощили, и на первый план выходят нематериальные ценности, которые могут выражаться в эмоциональных триггерах. Например, в нашей системе лояльности стало все больше приглашений на различные мероприятия.
Вторая особенность нашей деятельности заключается в том, что небольшие компании не могут тягаться по системам лояльности с крупными компаниями, у которых есть возможность постоянно обеспечивать своих покупателей огромным количеством разнообразных бонусов. Поэтому среди маленьких и средних компаний растет доля кросс-бонусных программ.
– Планируете ли Вы расширять торговую розницу компании? Какие регионы рассматриваете в качестве наиболее перспективных для экспансии сети? Почему? Рассматривает ли Ваша компания франчайзинг в качестве стратегии развития?
– Торговая марка Choupette развивает как собственную розницу, так и франчайзинговую сеть, но приоритет отдан развитию франчайзинга. К сожалению, в последнее время понятие франчайзинга себя дискредитировало. О нем говорят все и предлагают франчайзинг буквально с первой точки продаж, когда бизнес еще не апробирован, не получил подтверждения временем и собственным развитием. И поэтому франчайзинг в России сейчас «буксует».
Но тем не менее наша торговая марка сейчас имеет хорошие темпы роста по развитию франчайзинга: в 2018 году мы уже открыли 5 новых точек.
Идея развития собственной розницы, конечно, очень привлекательна: mark-up собственной розницы максимальный. В линейке «собственные продажи, оптовые продажи и франчайзинг» коммерческий эффект для центрального офиса от франчайзинга минимальный, потому что партнер получает наибольшее количество бонусов, преференций как в цене, так и в поддержке, а любая поддержка стоит денег и временных затрат. В 2018 году мы начали смотреть в сторону развития собственной розницы, и если мы поймем, что за год сможем изменить структуру своей компании, развернуть ее и развить на должном уровне розничную ветвь, то через год выделим это направление как приоритетное наряду с производством и франчайзингом. Но пока наша структура не позволяет так быстро начать развивать собственную розницу.
– Каковы Ваши прогнозы по развитию российского рынка одежды в 2018-2019 гг.? Какие драйверы и барьеры для роста рынка Вы видите? Каковы приоритетные направления развития компании в ближайшей перспективе? Как вы планируете работать над ними?
– Можно с большой долей вероятности сказать, что тренды, которые определены сейчас, будут развиваться дальше. Нас ждет продолжение роста конкуренции, падение спроса в связи с демографическим кризисом, поэтому, на мой взгляд, проще не будет (я говорю именно о детском ретейле). Большую роль продолжат играть федеральные сети, которые и дальше будут наращивать влияние, обороты на базе СТМ. Это коммерчески позитивный путь развития, но он сильно повлияет на комфорт отдельных брендов, на развитие локальных сетей, которые не смогут конкурировать с мощными федеральными сетями и будут вынуждены уйти с рынка, уступив им свое место. Количество полок под монобренды продолжит сокращаться.
Я не вижу факторов, которые позитивно повлияли бы на развитие детских модных брендов в ближайшем будущем.
Нашим главным инструментом борьбы со всеми негативными факторами может стать уникальность дизайна коллекций, потому что огромным сетям некогда заниматься дизайном. Второе орудие — поиск нишевых сегментов, которые для больших игроков будут мелковаты. И третье — это развитие омниканальности своей системы, которая наиболее близка монобрендам. Это три главных инструмента выживания монобренда на ближайшие несколько лет.
Для себя мы оставляем в приоритете развитие франчайзинговой сети, потому что мы в этом сильны, и наш концепт прошел проверку временем и коммерческими результатами, но мы большее внимание будем уделять онлайн-продажам и развитию омниканальности. Сейчас мы предпринимаем системные шаги в продвижении торговой марки на зарубежных рынках, но пока трудно сказать, какой именно канал на зарубежных рынках станет для нас приоритетным – это покажет анализ первичных результатов нашего продвижения.
